Todos por Um

Todos por Um

Claudia Miranda Gonçalves

20 Julho 2017 | 09h00

Uma organização é máquina ou organismo vivo? Máquinas não podem crescer e evoluir, apenas seguem instruções que lhes são dadas, e operam de acordo com o que foram programadas para fazer. Máquinas não se adaptam ao seu ambiente e não são flexíveis para se adaptarem a um ambiente que muda. Mas organismos vivos são. As pessoas, neste sentido, são muito mais complexas que máquinas e têm muito mais capacidades e traços que atendem às necessidades de uma organização. Ainda assim, em muitos casos as organizações e as pessoas são tratadas como máquinas. Nosso principal paradigma de liderança ainda hoje é baseado em controle, previsibilidade e fazer com que as máquinas (mecânicas ou humanas) façam o que se quer delas. Mas as organizações são sistemas vivos: redes de relacionamentos entre pessoas que crescem, aprendem, se auto-organizam, se desenvolvem e se transformam.  As organizações assim como as pessoas conseguem lidar com novas informações, se adaptam ao seu ambiente, integram diferenças e vêm com uma motivação inata de evoluir, contribuir para um propósito comum (Gerar resultados! Entregas!) e se renovarem. Em um ambiente de mudança constante e problemas complexos, precisamos de soluções sustentáveis. Já que organizações são sistemas vivos, bem podem se inspirar nos exemplos da natureza: vemos a constante dança de organismos com o contexto no qual vivem. Apenas conseguiremos fortalecer essa habilidade, essa inteligência, quando aceitarmos que nossos sistemas são vivos.

Seres humanos, precisamos ser parte de sistemas vivos.

Queremos pertencer e nos relacionar. Também sabemos que sistemas são mais do que suas partes. A definição popular de time, “juntos cada um consegue mais”, ilustra nossa noção interior de que o relacionamento entre pessoas cria sinergia, que é mais do que os esforços de todos combinados. É exatamente este tipo de pensamento sistêmico que é valioso para as organizações. As partes de um sistema podem ser compreendidas no contexto dos relacionamentos uns com outros e com outros sistemas, mais do que isoladamente. Além disso, ver os “problemas” como parte de um sistema em lugar de reagir a partes específicas, eventos ou resultados, nos ajuda a prevenir consequências não intencionais. Exemplo: se algo não está indo bem em seu time, mude seu foco para o time como um todo, para que possa assim evitar o pensamento linear causa-efeito (é culpa dele) e em lugar disso ajudar-lhe e a seu time como um todo a encontrar soluções (como lidamos com isso?) e criar mais  engajamento. Isso beneficia o seu time e outros, especialmente em tempos de complexidade e muitos relacionamentos de interdependência, pois uma mudança em uma parte do sistema afeta todas outras partes.

Então o que fazer com o pessoal ou não pessoal? Se saírmos do “ a cupla é de X”, como manter as pessoas responsáveis (accountable)? Como seres sócias definimos quem somos através de nossos relacionamentos. Damos sentido ao mundo enquanto interagimos com outros. O conhecimento, os conceitos, opiniões e crenças que construímos em nossas mentes sobre tudo e todos, incluindo nós mesmos, são subjetivas: filtradas e comunicadas através de estruturas de referências nossas e de outros. Mesmo que esta informação seja subjetiva, tendemos a ver essa informação de como vemos o mundo como sendo a verdade e como parte substancial de quem somos. De maneira simples, levamos as coisas para o pessoal e temos nossas agendas pessoais. Nas organizações, quando nos apegamos aos nossos próprios pontos de vista e levamos as coisas para o pessoal cada vez que alguém tem uma experiência ou opinião diferente da nossa não ajuda. Nem ajuda bloquear nossa contribuição ou opinião. O pessoal e não pessoal precisam ser alinhados para que as coisas aconteçam.

O que ajuda então? Sabemos que os sistemas têm características isomórficas, ou seja a sua experiência também normalmente é vivida no sistema mais amplo – seu time ou sua organização. Sua habilidade de ver sua experiência pessoal como uma expressão da dinâmica do sistema ajuda a dar sentido do que está acontecendo no sistema. Por isso também não culpar, mas antes ver um ‘problema’ como expressão do sistema ajuda! Isso ajuda a entender o ‘pessoal’ como parte e expressão do sistema. Encare sua experiência como uma nova atenção do que está presente no sistema agora. Daí as coisas deixam também de ser tão pessoais….

Sistemas sempre têm contextos, seus ambientes, que são por sua vez sistemas maiores. Entender a isomorfia significa saber que características, fenômenos e eventos em subsistemas também estão presentes no sistema mais amplo do qual fazem parte e vice versa. Por exemplo, as dinâmicas que ocorrem nos departamentos também estão presentes na organização como um todo; se dois diretores têm conflitos, seus departamentos e as pessoas neles também têm conflitos; o casal briga e as crianças vão mal na escola… Ou seja, nem sempre quando vemos algo indo mal num canto significa que a causa está lá! Então não conseguiremos muito sucesso em mudar a dinâmica de um time sem incluir o contexto. Mas podemos, com essa visão, ter um time que ajuda a organização como um todo a mudar. É quando transformamos o problema em recurso. Quando o time tenta se relacionar com uma nova forma de ver e experimentar a realidade, o time pode descobrir formas de trabalhar e ser produtivo naquela nova realidade. Essa habilidade de mudar o foco dos subsistemas para o sistema mais amplo ajudam a entender porque é tão difícil mudar a cultura organizacional: o sistema como um todo precisa se adaptar e se mover – para longe de um comportamento antigo que está gravado profundamente em seu DNA – para um novo comportamento. Por outro lado, se um subsistema consegue mudar, ele tem informação vital para a capacidade de inovação daquele sistema e as possibilidades para este se reinventar.