Empresas adotam novos métodos para avaliar funcionários
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Empresas adotam novos métodos para avaliar funcionários

EDILAINE FELIX

20 Setembro 2015 | 08h21

Daniela. 'Nossa metodologia auxilia o colaborador a se desenvolver constantemente’

Daniela. ‘Nossa metodologia auxilia o colaborador a se desenvolver’

Grandes empresas estão revendo seus procedimentos de avaliação dos profissionais, metodologia que tem a função de diagnosticar e mensurar o comportamento, relacionamento e conhecimento técnico do funcionário, além de definir os próximos passos a serem dados dentro da organização.

Tradicionalmente, muitas empresas adotam uma avaliação anual, na qual é possível identificar pontos na trajetória do profissional na companhia que necessitam de melhorias para a partir daí montar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que atenda aos interesses e estratégias da empresa e aos anseios do profissional.

No entanto, muitas empresas deixaram esse modelo de lado e decidiram por avaliações mais ágeis e focadas em feedbacks, caso da Microsoft que adotou um novo figurino de avaliação de desempenho mundialmente em 2014. “Internamente, nos referimos a este modelo como mais do que uma avaliação de desempenho. É que a nossa metodologia foge da tradicional ‘avaliação de pessoas’, pois ela se propõe a auxiliar o colaborador a se desenvolver constantemente”, diz a gestora de Recursos Humanos da Microsoft Brasil, Daniela Sícoli.


Até 2014, a Microsoft possuía metodologia baseada nas atividades feitas por meio de um ranking interno de notas. Com o novo sistema, a empresa não olha apenas atividades e resultados, mas também para o impacto do funcionário no negócio ou área especifica e na colaboração.

Daniela diz ainda que na transição para o novo modelo, a Microsoft também alterou a frequência em que gestor e funcionário discutem formalmente prioridades, planos de desenvolvimento e aprendizado. “O que no passado eram duas discussões por ano, no novo modelo gerente e funcionário podem fazer inúmeras conversas para definir prioridades e oportunidades de desenvolvimento.”

Outra empresa que adotou uma nova metodologia foi a Accenture. “Estamos passando de um processo de gerenciamento do desempenho anual para um novo que inclui conversas em tempo real sobre perspectivas para os funcionários a respeito das prioridades e a maneira de melhorar os pontos fortes”, diz líder de RH para a América Latina, Alejandra Ferraro.

Segundo ela, os líderes passarão mais tempo treinando e conversando com os funcionários para ajudá-los a atingir um desempenho melhor e a obter objetivos mais importantes em termos de carreira.
Alejandra diz que existe necessidade de ajudar cada funcionário a atingir o seu melhor desempenho. A companhia lançou um piloto para algumas organizações e a implementação geral do novo modelo acontecerá no exercício fiscal de 2016. A América Latina não faz parte do piloto inicial.

“Somos uma companhia cujo ativo mais valioso é o nosso profissional. Este é um sistema muito mais pessoal para falar sobre o próximo estágio que o funcionário pretende atingir.”

Propício. Favorável às novas avaliações, a coach executiva Eva Hirsch Pontes acredita que a avaliação não pode ser feita uma vez por ano. “É preciso ter mecanismos constantes e sistemas para corrigir e melhorar.”

Na opinião de Eva, as empresas estão percebendo que a avaliação anual é custosa e que era preciso estabelecer novos formatos. Segunda a coach, comparar e dar notas pode, em alguns casos, ser destrutivo.

“O RH faz as políticas e o líder as aplica. O maior benefício da conversa é o desenvolvimento das pessoas. É um processo de trocar e construir juntos”, diz.

Embora acredite que todas as empresas deveriam incluir o feedback nos processos, a professora associada da Fundação Dom Cabral Aline Souki ressalta que todo retorno dado ao profissional deve ter um registro. “É preciso ter um histórico, com números, indicadores, para conhecer o desenvolvimento do profissional. É preciso saber como ele está e para onde vai.”

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Por isso, a professora enfatiza que a empresa deve avaliar se pode sair de um processo padrão, mais burocrático, com métricas e entrar em um processo mais ágil, focado em conversas. “O processo do feedback tem maior responsabilidade do líder, mas sempre com orientação do RH. Esse é um processo que precisa de maturidade das pessoas e da organização. Em muitos casos, os processos de feedback e avaliação anual podem se complementares”, diz.

Para a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad, toda mudança depende da cultura da organização e traz vantagens, desvantagens e riscos. Ela alerta para a relação emocional existente entre o chefe e o subordinado: “Não se pode correr o risco de a avaliação ter um viés particular”.

Elaine concorda que o RH precisa rever práticas, mas ressalta a importância do setor em compreender as pessoas, a organização e os processos. “É o profissional responsável por fazer entender a cultura da empresa.”

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