Economia

ACCOR

‘Fui treinado para ter senso de diplomacia’

Executivo francês nascido em Biarritz conta como foi sua preparação para se tornar o principal líder da rede hoteleira na América do Sul

Redação

31 Janeiro 2016 | 08h10

ceo

Entre a descoberta da paixão por hotelaria, aos 15 anos de idade, até chegar ao posto de presidente da rede francesa de hotéis Accor na América do Sul, em julho último, Patrick Mendes procurou trilhar um caminho que lhe proporcionasse conhecimento e consistência profissional para enfrentar os desafios típicos de quem atua nesse ramo. Francês de Biarritz, se dedicou durante cinco anos ao curso de hotelaria em Bordeaux, onde estudou as técnicas de hospedagem, gestão hoteleira, finanças, desenvolvimento. Começou a trabalhar em hotéis, mas continuou estudando – desta vez, master em gestão. Depois foi trabalhar na Espanha e Inglaterra. Esse período durou dos 19 aos 24 anos de idade, quando decidiu abraçar outro ramo de atividade para construir uma carreira mais estruturada. Assim, trabalhou com finanças, marketing, desenvolvimento, gestão e RH no período de dez anos que permaneceu na empresa Enderend, onde ele atuou pela Ticket, que era uma empresa pertencente a AccorHotels. “Depois que subi para a diretoria geral de uma filial em Portugal e Espanha, decidi voltar para a área de hotelaria, mas agora em outro nível”, conta Mendes, que tem 46 anos. Em 2004, entrou no grupo Accor como diretor-geral (global) de vendas e distribuição na sede, em Paris. Depois de sete anos na função, foi transferido para São Paulo, onde assumiu a diretoria-geral das operações na América do Sul e, posteriormente, a presidência. A seguir, trechos da conversa.

Estratégia
Foi sim uma estratégia. Fiz meus primeiros anos nos trabalhos básicos para entender como funciona a hotelaria, viajei bastante e aprendi línguas. Entre 19 e 24 anos aprendi todo o básico viajando. Depois, para construir uma carreira mais estruturada, fui trabalhar com finanças, marketing, desenvolvimento, gestão, recursos humanos (período em que passou na Enderend/Ticket). Assim, quando voltei ao setor hoteleiro, essa experiência me permitiu assumir uma posição muito mais elevada. E depois de sete anos na função de diretor geral de vendas e distribuição da Accor em Paris – eu era responsável por uns 30 e poucos países nos cinco continentes –, pedi para mudar de posto e foi assim que cheguei a São Paulo. Quatro anos atrás assumi a diretoria-geral das operações da Accor América do Sul.

Movimento
Em março de 2015, o presidente mundial da Accor precisava substituir o Roland de Bonadona, que então era o presidente da Accor América do Sul, e me deu a chance de assumir a função, o que ocorreu em 1º de julho. Sou presidente de todos os hotéis, que vão de Ibis até Sofitel e passa por Mercure, Adagio, Novotel, Pullman e todas as marcas que operamos aqui. Temos 250 hotéis em operação na América do Sul e mais ou menos 200 para abrir nos próximos três anos. O objetivo é chegar a 500 hotéis em 2020.

Crise
É evidente que a crise afeta um pouco o desenvolvimento para dois, três anos, mas quando você investe em hotéis, você investe para 30 anos. A necessidade de oferta hoteleira estruturada, de padrão internacional, é muito grande na América do Sul. E nós decidimos focar em cinco países: Brasil, Colômbia, Peru, Chile e Argentina.

A presidência
Não cheguei à presidência de surpresa. Há quatro anos, quando cheguei aqui ao País, nas minhas previsões já havia essa possibilidade de ser presidente da América do Sul – uma posição prestigiosa. Temos seis presidentes regionais para liderar nossos 4.000 hotéis no mundo: um na América do Sul, um na América do Norte, dois na Europa, um na África e um na Ásia. Então, eu me preparei.

O antecessor
Nesse processo para chegar à presidência, o Roland de Bonadona me ajudou muito. Para ele, era fundamental transmitir seu legado para alguém de confiança, por isso ele também participou da escolha, embora a decisão final tenha sido de nosso presidente mundial. Mas Bonadona participou ativamente tanto na minha preparação quanto na escolha e no estabelecimento de uma relação de confiança.

Tempo
Tivemos quase um ano de transição. Minha nomeação foi anunciada em março, mas eu já sabia da mudança desde o início do ano. E após assumir, o Bonadona ainda ficou comigo como conselheiro. Então foi um processo de transição de oito meses a um ano, o que ajuda bastante a assumir a posição.

A preparação
A Accor me pagou para fazer curso na Insead, uma das maiores escolas do mundo em business, para estudar técnicas de gerenciamento, coaching, gestão etc. É um tipo de curso de preparação para CEO. Foi um investimento da Accor nessa preparação e o objetivo era que eu saísse um pouco do dia a dia, analisasse um pouco meus atributos para melhorar pontos que necessitavam de melhoria. Outra coisa, eu participava de reuniões como sombra do presidente, para já assumir perante o restante da organização, e até perante o mercado e investidores, a evidência de uma posição já quase anunciada.

Em Paris
Os sete anos que passei em Paris contribuíram para minha nomeação aqui em São Paulo. Sem isso não haveria possibilidade de eu assumir uma posição dessas, porque isso também fez parte dessa preparação. Por causa do meu cargo, viajava quase 240 dias por ano durante sete anos, pois tinha autoridade sobre 34 países. Isso me deu uma experiência incrível de conhecimento do mundo, de culturas, das línguas, das diferenças de funcionamento.

Marca
Sou um colaborador internacional, uma pessoa que trabalhou em muitos países. Penso que esta seria a primeira marca de um colaborador que um grupo como o Accor, de atuação internacional, busca: ser capaz de se adaptar localmente, mas ao mesmo tempo tendo visão um pouco mais global das coisas. O segundo elemento é o senso político. Quando você trabalha em vários países e tem de vender suas ideias, tem de segurar as pessoas de várias culturas, você tem de ter um bom senso político. Eu fui treinado para desenvolver um senso de diplomacia, um senso político, senso de consenso. E ao mesmo tempo ter um driver, ter uma dinâmica, para tomar decisões. É algo que você não aprende na escola, ou com um livro. É resultado de muitos anos de reuniões, de trabalho, de conversas, de viagens para conseguir que essa característica seja reconhecida como algo legítimo.

A equipe
O primeiro desafio (na presidência) foi realmente constituir a minha equipa de direção. Foi escolher os meus aliados. Montar o time é fundamental. Agora eu consegui, é uma mistura do time que já estava aqui com pessoas que trouxe de fora. É uma mistura de brasileiros e estrangeiros, uma mistura de mulheres e homens, são três mulheres no comitê de direção, e também uma mistura de idade – coloquei três pessoas com menos de 40 anos de idade no comitê de direção.

Calma
Segundo desafio é não entrar em pânico em um período de crise, como no Brasil e Argentina. Manter a calma, ser consistente, definir o norte para toda empresa, que é o que a empresa espera, pois mudou-se a direção no meio de uma tormenta. Então, é manter a calma, fazer as coisas com consistência, com foco e profundidade.

Mudanças no mundo digital
E o terceiro desafio é aproveitar a crise para fazer mudanças que eram talvez necessárias e são mais fáceis de implementar quando há crise. O desafio é colocar a empresa em ordem, em marcha, para conseguir, de acordo com nosso plano de desenvolvimento, duplicar em quatro anos o número de nossos hotéis e definir uma estratégia bem clara para a empresa – que eu apresentei em novembro. Fizemos esse exercício de elaboração da estratégia num ambiente mais crítico. E tem de ser rápido, em três meses tem de pensar, organizar e pôr em marcha, porque agora no mundo digital, no mundo moderno, as pessoas esperam de um CEO uma marca imediata.

Jovens
Uma dica para os jovens é que tenham abertura. Eu trabalhei com desenvolvimento, antes comecei como trainee em hotéis, um trabalho bem duro, depois trabalhei na área financeira, depois em marketing e vendas, voltei para hotelaria. Então, é preciso ter abertura. Não ficar demasiado bloqueado em uma área, mas ser o mais aberto possível. A segunda dica que eu colocaria é internacionalização. Na minha carreira acho que é fundamental conhecer culturas, línguas, viajar, trabalhar, ter experiência lá fora. O terceiro conselho é consistência. Estou vendo jovens que entram aqui na empresa e logo depois já querem ser diretor e logo depois já querem mais. É preciso ter consistência. Outro conselho é respeito, é uma coisa bem básica que estou dizendo, mas é respeito por si próprio e respeito para com os outros. Em toda minha carreira sempre tentei não passar por cima dos outros.

Família e estabilidade
Consegui consistência e respeito porque tinha bastante equilíbrio na minha vida. É muito difícil ter uma carreira como eu tive, com movimento, indo para vários países, sem ter uma certa estabilidade emocional e familiar. Eu tenho três filhos, de 18, 16 e 12 anos, tenho uma esposa com quem sou casado há 21 anos, e tudo isso é importante. Me ajuda bastante a ter estabilidade e ter equilíbrio, não ficar só voltado para o trabalho.

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