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De portas abertas para a nova gestão de pessoas

Modelos horizontais e com pouca hierarquia aproximam CEOs da equipe

Claudio Marques

10 Dezembro 2017 | 08h19

Lucas Mendes. Foto: JF Diorio/Estadão

Letícia Ginak
ESPECIAL PARA O ESTADO
Aquele movimento automático, de encaminhar um funcionário ao departamento de RH quando ele apresenta algum tipo de problema que interfere no trabalho de uma ou mais pessoas da equipe, está mudando. Quando o tema é gestão de pessoas, seja na teoria ou na prática, é consenso que o sucesso de uma empresa, tanto de reputação como financeiro, está estritamente ligado ao bem-estar dos colaboradores.

Para especialistas, existe um movimento que está alterando a forma de relacionamento entre chefes e funcionários. Os modelos sustentados por hierarquias que distanciam os funcionários dos líderes estão ruindo. É hora do CEO entrar na linha de frente e abrir caminho para um modelo horizontal de gestão, que proporcione pertencimento e proximidade entre todos os níveis.

“Estamos discutindo nos últimos dois anos que a gestão de pessoas mais simples, sem grandes rebuscamentos, é crucial e mais efetiva. É basicamente ter sensibilidade, estar disponível, ouvir e, principalmente, gostar das pessoas”, diz o professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA) Joel de Souza Dutra.

“Não olhamos mais para o conceito de organizações, mas sim pensamos nas empresas enquanto organismos vivos, formados por pessoas cuja a relação sistêmica tem que mudar”, aponta a professora e doutora em gestão de pessoas da IBE-FGV Paulette Melo.

A professora ainda completa que “neste novo modelo, quem valida o líder é a equipe.”
Estrutura. Repensar a gestão de pessoas pode fazer a empresa abrir as portas para a verdadeira produtividade. De acordo com Paulette, hoje os funcionários pensam que “basta dar o mínimo necessário para não ser demitido. Esse modelo tem destruído toda a motivação das pessoas.”

Apesar dos estudos e da tendência mundial apontar para uma gestão horizontal, Paulette afirma que a realidade corporativa brasileira está longe de colocá-la em prática. “Mesmo falido, o modelo do ‘manda quem pode obedece quem tem juízo’ ainda está presente em mais de 90% das organizações no Brasil. E, para mudá-lo, eu tenho que mudar como pessoa, tenho que repensar a minha missão dentro do organismo em que eu estou”, completa.

Na prática. “As startups são uma ilha de excelência em um mar de mediocridade”. É assim que Paulette enxerga o modelo de gestão horizontal já colocado em prática por muitas empresas digitais brasileiras.

O WeWork, multinacional de coworking que chegou ao Brasil em julho deste ano, é um catalisador de modelos que modernizam a gestão. Com o conceito de comunidade, o esquema horizontal é colocado em prática tanto pelos “membros da comunidade”, ou seja, as empresas instaladas no local, como pela própria WeWork.

“A gente tenta ter o mínimo de hierarquia possível, para deixar as pessoas com autonomia de resolver problemas. O poder de decisão começa na ponta, porque a ideia é que todo mundo tenha responsabilidade”, diz Lucas Mendes, diretor do WeWork no Brasil.

A empresa também encara a remuneração de uma forma mais atual. “Todo mundo recebe uma participação acionária. Queremos crescer o bolo junto e dividi-lo”, explica.
Com cinco prédios instalados na capital paulista, o diretor ainda frisa que em quatro deles os líderes são mulheres e o quadro total de funcionários é “50 por 50”, mostrando o equilíbrio entre gêneros.

Um dos membros do WeWork é Linte, startup especializada na geração em escala de documentos jurídicos. Para o fundador e CEO Gabriel Senra, a empresa é focada no desenvolvimento de pessoas a curto prazo. “Temos três diferentes rituais. Fazemos um todas as terças-feiras, em que toda a empresa para e discute um assunto específico, ou algum time apresenta seu conhecimento. É um momento de reciclagem.”

Além da interação semanal entre todos os 27 colaboradores, Senra explica que eles também criaram uma sessão chamada AMA, em que ele se coloca junto aos sócios no centro de uma roda para que todos os colaboradores possam perguntar o que quiserem. “É um momento de bastante troca e franqueza.”

Senra explica que colocar em prática esse tipo de modelo é enriquecedor. “Sou da geração y, mas aprendi a trabalhar com a geração x e hoje gerencio pessoas da z, que têm necessidade de feedback, transparência e velocidade. Acho que a proximidade com o CEO torna os colaboradores aliados.” A escolha por um local como o WeWork também é estratégica. “Não estamos fechados em uma sala e assim todos participam das discussões.”

Cerâmica estimula colaborador “dono” do próprio trabalho

Imagine uma peça de cerâmica artesanal que demora, em média, 60 dias para ficar pronta. Agora visualize a peça sendo jogada no lixo porque alguma etapa do processo não saiu como o esperado. Trabalhar com complicações desse tipo é a realidade do Studio Neves, fundado pelos designers Alex Hell e Gabriela Neves, em 2011.

Alex Hell e Gabi Neves. Foto: Bruno Geraldi/Divulgação

O ateliê é o responsável pela criação das cerâmicas utilizadas nos principais restaurantes de alta gastronomia do País, produzindo cerca de 2 mil peças por mês. Fazer a gestão de uma equipe de colaboradores que precisa realmente estar alinhada com o DNA fundador da empresa, já que todo o trabalho passa literalmente pelas mãos dela, não é tarefa fácil.

Atualmente, o negócio conta com oito colaboradores e, segundo Hell, trata-se da “melhor equipe de cerâmica artesanal do Brasil”. Desde que começou a ser formada, em 2012, nenhum colaborador deixou a equipe. O segredo do sucesso para manter o time unido e comprometido foi a adoção de uma gestão horizontal. “Todos aqui são pares. Ninguém é superior a ninguém. Nenhum colaborador corre o risco de ser atravessado pelo outro.”

A dinâmica proposta é ser o “dono” do próprio trabalho. “Cada um tem a sua sala e por isso eles se sentem donos daquela estação. Isso quer dizer que quando o Junior, que cuida da esmaltação, faz uma peça que não fica no padrão, ele nem precisa vir falar comigo. Ele mesmo já limpa e refaz”, conta.

O designer ainda destaca nunca ter advertido um de seus colaboradores. “A gente nunca falou ‘você fez errado’. Em um trabalho manual, fatalidades acontecem”, ressalta.
Hell orgulha-se tanto de sua equipe que não é o tipo de chefe que teme o talento de um colaborador, pelo contrário.

“Hoje eu sei que o Junior esmalta melhor do que eu. A Karen, que fica na plaqueira, faz isso melhor do que eu. O senhor Domingos, que tem 65 anos, torneia melhor do que a Gabi. A Léia lixa e embala melhor do que nós dois”, conta exaltando as qualidades de todos dentro da cadeia produtiva do ateliê.

Fazer com que as pessoas se reconheçam nas peças é parte da gestão proposta. “Eles adquiriram carinho pelo ofício e isso dá a sensação de pertencimento, de fazer parte do grupo e de ter valor dentro dele”, explica. Hell ainda conta que já levou a equipe nos restaurantes para “ver a cerâmica em jogo.”

Para manter a equipe motivada, o canal para conversas e sugestões é 100% aberto. “Não existe guardar para amanhã. Falo para eles dizerem o que está incomodando, sem reprimir a informação. Assim a gente resolve os pequenos problemas antes que eles virem grandes problemas”, acredita.

Estimular a criatividade de cada colaborador também é um ponto importante. Os designers têm toda a estrutura do ateliê para que o time criar suas próprias peças. “Eles podem assinar e vendê-las fora daqui”.

O olhar coletivo sobre o trabalho, diz Hell, mantém um bom clima entre todos. “Acreditamos na energia positiva. Isso influencia muito no trabalho manual”, finaliza.