Opinião|Empresas fazem de líderes 'gurus' dos mais jovens

Leandro Costa Buscar soluções para problemas complexos do dia a dia, entender num contexto mais amplo o posicionamento da empresa no mercado e, principalmente, discutir os planos para a carreira e traçar um plano de ações para atingi-los. É o que tem feito a analista da área de crédito ao consumidor do Itaú Unibanco Bruna Miranda Negri em reuniões periódicas com sua mentora, uma gerente da área de investimentos. "É enriquecedor discutir questões que estão me incomodando com alguém que tem mais experiência, mais visão estratégica e que divide o conhecimento com comigo", diz Bruna. Desde a metade de 2011, ela passou a fazer parte do programa de mentoring do banco. Ela conta que também tem usado as reuniões para discutir questões ligadas à gestão de equipes e, assim, já se projetar como uma líder no futuro. A utilização do mentoring, processo que basicamente consiste na indicação de um profissional menos experiente para ser 'discípulo' de outro mais sênior, (geralmente um gerente ou diretor), em programas formais de desenvolvimento de carreira. "Embora essa relação entre mestre e aprendiz seja algo milenar, somente nos últimos anos as empresas têm estruturado programas com objetivo de acelerar o desenvolvimento dos profissionais por meio desta troca de experiências", afirma a presidente da Alba Consultoria, Rosa Bernhoeft, autora do primeiro livro publicado no País sobre o assunto. "Para o profissional que é orientado, o mentoring é a oportunidade de se enxergar e se desenvolver num aspecto amplo, e não apenas de trabalhar temas sob a ótica das metas da organização", diz a sócia da consultoria LFGhisi, Luiza Ghisi. Segundo Rosa, do ponto de vista das organizações, mais do que o desenvolvimento dos talentos, o mentoring representa uma ferramenta importante para a transmissão da cultura organizacional. E em momentos em que se fala tanto em choque de gerações, com a entrada da geração Y nas empresas, o processo ganha mais importância, de acordo com a diretora de desenvolvimento de talentos da consultoria LHH/DBM, Fátima Rosseto. No Itaú Unibanco, segundo a superintendente de gestão de talentos, Maria Carolina Gomes, o programa de mentoring foi iniciado no ano passado e hoje conta com 140 mentores que orientam 220 profissionais. Com os trainees, como é o caso de Bruna, o foco é justamente a aculturação dos jovens que chegam à organização, e que são preparados para serem líderes no futuro. "O mentor ajuda a entender a organização, a analisar cenários", diz. Maria Carolina conta que o programa no banco também tem foco em outros dois públicos. Os gestores enviados para estudar no exterior e os estrangeiros trazidos de programas de MBA. "Para os gerentes que enviamos para fazer MBA no exterior, o foco é mais voltado ao fortalecimento da conexão com o banco, que fica prejudicada pela distância. Já para os profissionais que contratamos dos MBAs do exterior (geralmente estrangeiros) a intenção é utilizar o mentoring como ferramenta para facilitar a aculturação e adaptação à empresa", diz. Outra empresa que está investindo na estruturação de um programa de mentoring é a Natura. Em 2010, a companhia iniciou um projeto piloto que terminou em 2011. No final de agosto último, a empresa lançou oficialmente seu programa, que envolve 28 diretores e vice-presidentes como mentores e 85 gerentes como seus discípulos, segundo conta a gerente de desenvolvimento, Marisa Godoi. Na empresa de cosméticos, o programa de mentoring é focado no desenvolvimento das novas lideranças. O momento em que o profissional assume a posição de líder pela primeira vez é apontado pelos especialistas como crítico e, justamente por isso, ideal para se dar início a um processo de mentoring. "Buscamos com as mentorias promover o protagonismo na liderança por meio do estímulo ao autoconhecimento", diz a gerente. Ela conta que esse compartilhamento de experiências é, para a empresa, ponto chave para acelerar a evolução dos profissionais e preparar os líderes para os desafios futuros. Preparação. A formação dos mentores também tem sido foco nas organizações que investem no mentoring. Na unidade de São Bernardo do Campo da ZF do Brasil, empresa do setor automotivo, a estruturação do programa começou pelo desenvolvimento dos mentores. Desde o ano passado, a companhia identificou e treinou 40 líderes para serem de mentores, conta a supervisora de recursos humanos, Cristina Trindade. O coordenador de produção Sandro Cantídio foi um deles. Ele diz que está empolgado com a possibilidade de utilizar seus conhecimentos para influenciar no desenvolvimento de outros profissionais. "No início da minha carreira, eu tive um mentor que orientou quanto à postura diante dos problemas e também me instigou a buscar conhecimento. Espero poder agora ajudar as pessoas com o que aprendi", diz. Cada vez mais os líderes têm tomado consciência de que possuem um legado para deixar e estão mais abertos a se colocar na posição de mentores, afirma Rosa Bernhoeft. "Há um tempo, os líderes enxergavam o mentoring como uma sobrecarga de trabalho. Hoje, eles já enxergam o valor que existe em participar e influenciar o desenvolvimento e os resultados que os indivíduos entregam para as empresas", acrescenta Fátima Rosseto. Para Rosa, um bom mentor, além de saber conduzir uma conversa de mentoria, deve saber sobretudo ouvir sem julgamento, avaliar a experiência e a trajetória e, sobretudo, não deve querer que seu discípulo seja igual a ele.

Mesmo informal, processo é considerado importante

Formal ou não, a utilização do mentoring é apontada pelos profissionais de recursos humanos como ferramenta importante para o desenvolvimento do indivíduo e de suas habilidades. "Cerca de 90% daqueles que passam a ser orientados por profissionais mais experientes dizem ter observado avanços significativos no seu desenvolvimento", diz a diretora de desenvolvimento de talentos da consultoria LHH/DBM, Fátima Rosseto. Comumente, a decisão de se escolher um mentor ocorre quando o profissional assume posições de liderança pela primeira vez. Ou então quando o profissional, já na posição de líder, entra na organização e não conhece bem o ambiente. Entretanto, nada impede que isso ocorra em outras ocasiões. "Quando o profissional se vê em situações de dificuldade, nas quais precisa de apoio, ele pode pensar em procurar um mentor, diz a sócia da consultoria LFGhisi, Luiza Ghisi. Ela ressalta, porém, que o escolhido para dar esse apoio não deve ser o chefe direto, mas sim outro membro da organização que não faça parte da cadeia de avaliação do profissional. Segundo Luiza, esse procedimento permite que o mentor avalie os cenários de forma imparcial e direcione seu discípulo de maneira mais objetiva. Para a gerente de desenvolvimento da Natura, Marisa Godoi, os momentos em que o profissional se sente vulnerável são propícios para iniciar uma mentoria. "Quando se sentir assim, o profissional deve entender que não é possível ser um super-homem, ser bom em tudo e ter a humildade de usar esse momento para buscar a ajuda do outro. Buscar se fortalecer com quem é mais forte que você." É importante escolher alguém com atributos que você admira que queira ter em si. E vale lembrar que embora quem tenha a experiência seja o mentor, quem é o responsável pelas ações é o discípulo, dizem os profissionais de RH./L.C.