‘Meu papel é o de guardião da cultura da empresa’
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‘Meu papel é o de guardião da cultura da empresa’

Marcello Spinelli, presidente da VLI Logística, ressalta a importância da equipe para concretizar o propósito da companhia de ‘transformar a logística no Brasil’

Claudio Marques

16 Abril 2018 | 07h54

Marcello Spinelli. Foto: Jaime Oide/Divulgação

O presidente da VLI Logística, Marcello Spinelli, resume assim sua carreira, com base nas empresas por onde passou: “Na Brahma/Ambev (onde entrou ainda como trainee), foi uma experiência de formação. No Submarino, foi a experiência de trabalhar em uma startup, entrei na empresa bem no começo; na Vale, participei de um turn around de negócios para o intermodal. Depois, ainda na Vale, uma experiência operacional e um outro turn around, agora para uma transformação de um negócio em VLI”.

A empresa de logística integra serviços em portos, trens e terminais. Engloba as ferrovias Norte Sul (FNS) e Centro-Atlântica (FCA), terminais intermodais e portuários em Santos (SP), São Luís (MA) e Vitória (ES). A companhia tem 7 mil funcionários distribuídos em nove Estados e teve R$ 5,1 bilhões de receita bruta em 2017. Spinelli é engenheiro de produção graduado pela USP, com especializações no IMD Business School, Kellogg School of Management e MIT. A seguir, trechos da conversa.

Sua experiência, então, foi mais nessa área de logística?
Sim, mas não só. Na verdade, sempre acabei atraindo, ou me atraindo, por confusão, desafios. No Submarino, era uma startup, na Brahma também peguei alguns desafios bem interessantes. Na Vale, em 2002, entrei na área comercial de logística, que me trouxe uma outra experiência, cuidando de um negócio de logística que, por um lado, precisava de um turn around, por outro, era uma inovação grande, o transporte intermodal, uma logística mais refinada. Em 2007, virou um empresa à parte, chamada LogIn, mas que começou a nascer lá em 2002, quando começamos a explorar os ativos de trem expresso, de contêiner, de porto e também cabotagem – o intermodal.

Foi o fim das confusões?
Ainda na Vale, depois eu fui para a operação, onde tive uma experiência de liderança muito completa para mim. Também peguei um turn around de porto, que estava com problema de relação com a comunidade, e foi um dos grandes casos meus de desenvolvimento de liderança, de 2004 a 2006. Foi um exercício de liderança mais puro. Eram mais de 700 pessoas, havia o peso do bom dia, da bronca, você começa a ter uma sensibilidade muito grande para trabalhar com times grandes, de operação, de engajamento de uma massa de time maior. E aí, para completar meu ciclo de confusões, ou de arrumar desafios maiores, em 2007 eu assumi a presidência da FCA e passamos a desenvolvê-la até 2009 e, em 2010, fundamos a VLI, que é resultado da transformação de negócio. De 2010 em diante, entramos num novo ciclo, com um plano de investimento muito robusto, e de tocar o crescimento de uma empresa no médio e longo prazos.

O que essa experiência da VLI, de mais uma startup, trouxe?
A coisa foi mais profunda do que um simples startup. O que aprendemos nesse tempo foi o poder da cultura da companhia. Acho que essa foi a chave de formação da empresa. Passamos pela formação de um time e dali viemos discutindo a formação da cultura da companhia, achando um propósito muito claro, que deixa todo mundo louco aqui na empresa, que é transformar a logística do Brasil. Temos isso muito evidente, isso nos motiva a trabalhar, é o nosso propósito. Agora, estamos em uma etapa, que é a de gerenciar a cultura. Ou seja, de avaliar o que deu certo e nos trouxe até aqui e o que vai nos levar continuadamente para o sucesso, é descobrir onde tivemos sucesso na cultura, e aquilo que está diferente do que gostaríamos, corrigir a rota, ser transparente, trabalhar em time muito forte para garantir a evolução da cultura da companhia e se adaptando às realidades que surgem.

Foi essa cultura, então, que ajudou nesse engajamento, porque muita gente vinha da Vale?
Grande parte vinha da Vale, uma outra parte tivemos de contratar, mas acreditamos muito na meritocracia interna. Obviamente, quando há um spin off, preciso de gente de obras para tocar um investimento de R$ 9 bilhões, aí não tínhamos como formar internamente. Hoje, 80% das nossas movimentações de pessoal são internas. Fazemos isso de uma maneira muito disciplinada, justamente para que se tenha a formação da cultura, do engajamento, e a meritocracia.

Como principal dirigente, seu papel, então, é atuar mais nesse lado da cultura?
Acho que cultura é o pano de fundo que completa todo o resto. Mas ser o guardião da cultura, e ser um dos exemplos – eu como todos os líderes da companhia somos muito observados –, é fundamental para que tudo ande, a operação, a estratégia. Temos um papel sim muito ligado à estratégia da empresa. Temos aqui a escola de liderança, e pregamos muito essa história de o líder ser o exemplo e o espelho da cultura. Então, estamos muito perto, gostamos de olho no olho, de falar, de dar o exemplo. De fato, o meu papel é o de guardião da cultura. E ela vem de exemplo, cultura não é uma coisa que se fala, você tem de fazer.

Qual é o principal desafio hoje?
É como se manter vencedor. E aí não dá para dar muita volta. A primeira base dessa história é gente. É garantir que tenhamos um time engajados. Então, o primeiro ponto é o pilar de gente, porque a partir daí você tem capacidade para reagir a qualquer problema de mercado. E o segundo, que é importante para logística, é estar cada mais perto do cliente. Fizemos uma etapa importante, que foi a da eficiência. Investir R$ 9 bilhões é muita coisa que traz eficiência. Mas isso nos leva para o futuro? Essa é a grande pergunta que temos feito. E a nossa resposta é não! Acho que o mundo está crescendo e trazendo muita oportunidade de forma rápida, eu preciso, então, me engajar, me antenar na necessidade do cliente, saber o que ele precisa a toda hora. Parece que não, mas essa é uma mudança importante.