O executivo Fabio di Giammarco nasceu na Itália, foi criado na Venezuela, já viveu nos EUA estudando, trabalhou no seu país natal, na Holanda e hoje, como presidente da Puratos América Latina, divide seu tempo entre Miami e São Paulo. "Na verdade, minha base é um avião", diz brincando. Mas com um certo tom de verdade. É a partir dessas duas cidades que ele visita as unidades da região. E uma vez por mês ainda se reúne na Bélgica com os dirigentes mundiais da empresa fornecedora de produtos para panificação, confeitaria e chocolate.
Formado em publicidade e relações públicas com mestrado em administração de empresas pela Bentley College, em Boston (EUA), Giammarco começou sua carreira na área de marketing e vendas da cervejaria venezuelana Polar, passou pela Danone na Itália, onde ajudou a desenvolver um novo negócio da empresa.
Em seguida, foi trabalhar para a Philips, em Amsterdã, onde ajudou a desenvolver praticamente toda a propaganda e marketing da companhia no mundo.
Aumento das responsabilidades
Em 2007, a empresa o transferiu para o Brasil. "Depois dessa experiência na Holanda, me propuseram assumir a responsabilidade pelo marketing para toda América Latina. Depois, também peguei a responsabilidade pelo negócio de consumo no Brasil."
Com os bons resultados obtidos, a companhia queria que ele voltasse para a Holanda, mas ele se apaixonou pelo Brasil e decidiu ficar mais tempo por aqui. Foi, então, trabalhar na SAB Miller, de cervejas. Posteriormente, foi para a Bacardi.
Primeiro, como presidente das operações no Brasil, depois se tornou responsável pela região Cone Sul (Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e Brasil). Em seguida, foi para a Puratos, onde está à frente de nove fábricas, com capacidade de produção de 262.000 toneladas. São mais de 1.100 funcionários em 16 países nas Américas Central e do Sul, divididos em 4 sub-regiões, que representam 10% das vendas no mundo e 11% do lucro da companhia. A seguir, trechos da entrevista.
Qual é seu perfil de executivo? A minha veia é por inovação, crescimento, transformação, para dinamizar a companhia. Essa é a fase de desenvolvimento de uma empresa em que eu tenho a maior ou melhor atuação. Sou mais do tipo de executivo que entra quando o negócio está precisando de uma virada, ou de mais dinamismo. Por isso, uma parte importante da minha experiência é com time. Criar um time ganhador, que trabalha bem junto, criar uma cultura de colaboração que consiga destravar o que está travado e fazer o crescimento chegar.
Além do time, que ferramentas adota para ter bons resultados? São três fatores. O primeiro, é marcar uma estratégia muito clara. Ao longo do tempo, os negócios acabam entrando em confusão, ou tentando fazer muito mais coisas do que podem, ou acabam perdendo a visão das prioridades. Uma das minhas pegadas fortes, quando tomo o controle de uma operação, é dar uma direção muito clara, uma visão muito clara, uma estratégia que se consiga comunicar desde o time de liderança de executivos até o último empregado. Se todas as pessoas entendem para onde estamos indo, se conseguem falar para você no elevador, em três minutos, 'olha a empresa está focada nisso, é para lá que estamos indo', isso ajuda muito a empresa a destravar, a conseguir crescer.
Pode exemplificar? Dou o exemplo da Bacardi. Os cinco objetivos principais da companhia estavam sim nas nossas apresentações estratégicas, mas também estavam em um mural enorme no refeitório. Todos os dias, quem fosse tomar o café da manhã, ou almoçar, conseguia enxergar de novo quais eram nossas prioridades estratégicas. Eu acho muito importante o processo de comunicação. É uma ferramenta fundamental. Outra ferramenta, o segundo fator, é o time, já falamos. Mas não só ter as pessoas certas, mas também colocar os processos e as dinâmicas para que essas pessoas certas se falem entre elas, consigam colaborar entre elas. É importante criar a cultura aberta de comunicação, de colaboração, estimular a tomada de riscos.
E qual é o terceiro fator? Eu sinto que eu coloco nos sistemas, nas empresas, muita energia. É o motor de energia, um grau saudável de impaciência, um grau de indignação quando as coisas não acontecem na rapidez e com a qualidade que devem acontecer. Mas é uma vibe legal, de fazer com que as pessoas fiquem com tesão de vir trabalhar de manhã. Às vezes, eu sinto que as empresas caem, ao longo do tempo, em letargia. Gosto de ser o executivo que chega e dá uma acordada na energia do sistema.
Qual é o desafio na Puratos? Quando cheguei e comecei a viajar e a conversar com as pessoas, percebi que cada um reinventava a sua própria roda. Havia pouca colaboração entre as unidades e todos os países se reportavam direto para mim. Eu criei, então, quatro sub-regiões, que concentram outros países. Desse jeito, consegui ter um time de liderança mais enxuto, mais ágil, e com o cabeça de cada uma dessas áreas compartilhando muito mais informações. Eu deixei o Brasil independente em razão do tamanho, complexidade, língua. E depois criamos funções regionais. Temos um líder regional de operações, que cuida de todas as nossas fábricas, uma líder de RH regional, que cuida da função de recursos humanos. Temos ainda líderes de finanças, pesquisa e desenvolvimento. Quatro vezes por ano, esse time todo (responsáveis pelos países e os responsáveis pelas funções) se encontra, conversa, compartilha as melhores práticas. O primeiro resultado começa a se ver com o que aconteceu em 2017 com a companhia: crescemos saudavelmente, quase 15% na região. Somos uma região rentável e saudável.
Ao longo da carreira, qual experiência ressalta? A experiência que me deixa mais orgulhoso foi a transformação da Bacardi. Pegamos uma empresa que estava um pouco adormecida, e conseguimos dobrar o tamanho da companhia, reativar o portfólio de inovação, virar fornecedor preferido de clientes como Walmart e Pão de Açúcar, formar um time de liderança legal, que fez com que a empresa se tornasse um dos Great Place to Work no Brasil. Foi uma transformação muito visível no mercado. Passamos de tentar procurar pessoas boas para ir trabalhar na empresa a receber muito mais currículos do que podíamos processar, porque as pessoas queriam mesmo ir trabalhar lá. Aumentado o investimento nas marcas, aumentou muito a visibilidade, atraímos o público jovem. Foi uma transformação muito legal, a ponto de que dessa posição eu fui cuidar do negócio mundial de rum da Bacardi, que era 50% do faturamento da companhia.
