‘O segredo do executivo moderno é ser flexível’, diz CEO da CTEEP
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‘O segredo do executivo moderno é ser flexível’, diz CEO da CTEEP

Dirigente de empresa de transmissão de eletricidade conta qual foi a decisão mais difícil de sua vida

Claudio Marques

05 Fevereiro 2018 | 06h31

O CEO CTEEP, Reynaldo Passanezi. – Foto: Denis Ribeiro

Cláudio Marques
O homem dos bilhões. Assim poderia ser chamado Reynaldo Passanezi Filho (foto), que desde o início de sua carreira está acostumado a trabalhar com negócios envolvendo somas milionárias e bilionárias de dinheiro. Atuou nas privatizações paulistas como assessor técnico, em fusões e aquisições no BBVA e desde 2012 está na Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista, a ISA CTEEP – ela própria uma empresa privatizada. Começou como diretor financeiro, hoje é o CEO da empresa que tem em seus ativos 20 mil quilômetros de linhas de transmissão e um quadro de funcionários de 1.400 pessoas. Três meses depois de sua entrada na empresa, uma baque: uma MP que levou a empresa a perder mais da metade de sua receita. Mas a companhia conseguiu superar a situação. “No mundo moderno você tem de ter essa capacidade adaptativa. Esse é um dos segredos do executivo moderno: ser capaz de ter flexibilidade, se adaptar às novas circunstâncias.” Passanezi é doutor em economia pela Unicamp, graduado em direito pela PUC-SP e em economia pela USP. A seguir, trechos da entrevista.

Desestruturação
Eu entrei na CTEEP em julho de 2012 como diretor financeiro. Entrei numa empresa que estava de vento em popa, crescendo, mas três meses depois veio a Medida Provisória 579, que tirava 65% da (nossa) receita. Tínhamos, então, um contrato de concessão que vencia em 2015, e a presidente Dilma editou a MP para baixar as tarifas de energia elétrica. Desequilibrou completamente o setor elétrico.

A medida provisória
A MP dava 90 dias para se tomar a decisão de prorrogar o contrato de concessão por 30 anos, mas contra uma redução na receita, que no nosso caso era de 65%. Um número absurdo. Caíamos de R$ 2,2 bilhões para R$ 500 milhões. Tínhamos um lucro operacional de R$ 1,5 bilhão e baixou para R$ 200 milhões. Não paga serviço financeiro, investimento, não remunera o acionista… Foi uma decisão extremamente difícil. Eu fico com uma empresa até 2015 e termino o contrato, ou fico por 30 anos e tenho de reestruturar essa empresa. Eu assumi a presidência em novembro de 2013.

A decisão
Houve dois momentos. O momento zero nós dissemos não, porque a MP não previa indenização sobre os ativos existente em maio de 2000. Três dias antes de terminar o prazo, veio uma MP complementar, a 591, concedendo às transmissoras o direito a indenização. E aí foi a decisão mais difícil da minha vida: convencer o conselho de que valia a pena tomar o risco de uma indenização que era desconhecida, porque não havia como fazer a conta naquele momento. Tivemos três dias para decidir em cima da confiança no governo, de que a homologação da indenização seria justa. De que as contas seriam efetivamente feitas de acordo com a melhor técnica, e daí decidimos pelo sim. Começamos a receber essa indenização agora em julho de 2017.

Mudança
O que aconteceu foi uma arbitrariedade. E ainda precisávamos mostrar que éramos capazes de superar essa arbitrariedade. Então, 2012, 13, 14, 15 e 16 foi um período muito forte de ajuste na empresa. Diminuímos investimento, cortamos custos, melhoramos a eficiência operacional. Foi um período de uma estratégia defensiva para um cenário que tinha mudado completamente. E acho que conseguimos, pois hoje temos uma valor de mercado um pouco superior ao que a empresa tinha antes de 2012 que era R$ 10,1 bilhões. Depois da 579, chegamos a cair para R$ 4,6 bilhões e agora subimos para R$ 11 bilhões. Foi um ajuste motivado por indignação.

Conquista
Eu acho que eu consegui trazer para as pessoas (os colaboradores) esse sentimento de indignação, e de convencer de que a empresa tinha capacidade de superar essa arbitrariedade. Eu acho que consegui mostrar que eu não tinha vindo só para fazer ajuste negativo. E as pessoas perceberam isso. Era um cara que veio para fortalecer a empresa. No primeiro momento, fazer um ajuste de custo, no segundo momento, aproveitar as oportunidades de crescimento.

Adaptação
A situação era totalmente impensável. Por isso, volto à capacidade adaptativa. Esse é um dos grandes segredos do executivo moderno. É ter flexibilidade, é ter capacidade de adaptação. E a CTEEP é um bom exemplo: era uma estatal, passou a ser privada, aproveitou os primeiros incentivos e cresceu muito e melhorou a eficiência. Depois, os incentivos mudaram e ela teve de fazer um ajuste. E agora estamos de novo em um período de crescimento.

Eficiência
Na época da privatização, era uma empresa 50% maior. Então, você vê o que é o ganho de produtividade. Tínhamos 11 mil km de linha, hoje temos 20 mil, tínhamos 3.200 empregados, hoje são 1.400 empregados. Então, com menos pessoas tomamos conta do dobro de linhas e todos os nosso indicadores de qualidade melhoraram.

Realização
Sinto-me realizado. É muito gostoso ver que todos os esforços geraram efeitos muito positivos para a empresa, para os colaboradores e para a sociedade. Posso dizer: batemos na trave em 2013. Por pouco não pedimos recuperação judicial, estávamos numa situação complicada. E é muito reconfortante conseguir toda essa reestruturação.

Risco e conhecimento
O grande risco para as empresas é achar que está tudo OK. Não está. Eu estou querendo fazer um curso internacional este ano porque sei o quanto o setor elétrico está passando por uma revolução. Temos de estar atento a grandes tendências. Essa flexibilidade que falei também passa por uma vontade permanente de aprender. E aprender para mim não é adquirir conhecimento, é mudar comportamento. É incorporar um conhecimento novo.