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Como as startups podem se tornar uma ferramenta de inovação para grandes empresas?

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04 de Novembro de 2016 | 00:00
Atualizado 04 de Novembro de 2016 | 19:38

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Na busca por maior inovação e benefícios financeiros, grandes empresas brasileiras estão se aproximando cada vez mais do ecossistema das startups. Por meio de parcerias com aceleradoras e incubadoras, o "corporate venture" se tornou uma tendência cada vez mais comum no ambiente corporativo no País. Com total autonomia, e sem concorrer com o setor de pesquisa e inovação da corporação, as startups contribuem para que a empresa se torne mais competitiva e aprimore seus produtos, serviços e processos. 

Nos últimos anos, foram criados diversas novas unidades de negócios focadas em inovação e tecnologia dentro das organizações já existentes. Gigantes como a Embraer, que investiu em um fundo empresarial focado no desenvolvimento dos equipamentos eletrônicos de aviões; a Porto Seguro, que lançou um novo braço de investimentos chamado Porto Seguro Capital; e um espaço inovador de coworking do Itaú Unibanco chamado "Cubo". 

Para discutir a importância das startups como ferramenta de inovação para grandes empresas, o Estado convidou especialistas para discutir três temas-chave sobre o assunto: os movimentos no Brasil e no mundo para fomentar a inovação; como o conselho de administração pode orientar as estratégias de inovação via criação de startups; e o modelo de governança apropriado para que as startups se desenvolvam. 

Os artigos serão publicados semanalmente na íntegra neste espaço. Participe também da discussão!

Governança Corporativa: a arte de botar ordem no galinheiro
Governança Corporativa: a arte de botar ordem no galinheiro

Davi Bertoncello

CEO da startup Hello Research

        Passei quase dez anos achando que caneta e papel brotavam na sala de reunião. A culpa não foi minha. Depois que caí na pegadinha do almoxarifado - aquela em que pedem para o estagiário, em seu primeiro dia, ir buscar algo que não existe com um tiozinho bravo à beça - toda vez que precisava de material de escritório, corria até a sala de reunião mais próxima. Era o jeito mais fácil de descolar uma bic com o logo da empresa e um maço de folhas sulfite sem ter que encarar o rapaz do almoxarifado. Foi assim desde meu primeiro emprego no departamento de comunicação de uma multinacional e em todas as agências de publicidade por onde passei. Em comum nestes lugares o fato de serem grandes empresas, o que, por si só, pressupõe inúmeras similaridades: mais de 500 funcionários, rede com drive a, b, c, d, e (as vezes até o z), uma secretária por diretoria, papel higiênico de folha tripla. Com toda essa infraestrutura, como redator, eu precisava apenas me preocupar com três tarefas diárias: ter algumas ideias, escrever textos e, vez por outra, pegar um café e voltar a realizar as tarefas um e dois em looping.

Aos 26 anos, resolvi empreender e passei a me preparar para isso. Foram seis meses decidindo o que fazer e mais seis trabalhando em jornada dupla entre agência e a ideia que culminou na minha primeira startup. Era chegado o momento de dar o passo mais importante da minha carreira e, de uma hora para outra, papel e caneta sumiram da sala de reunião. Um mês depois veio o primeiro sócio, a primeira funcionária. Pouco tempo depois éramos cinco e, àquela altura do campeonato, eu mal imaginava o significado da expressão “Governança Corporativa”. Eu só sabia que precisava botar ordem no galinheiro. Estava tudo uma bagunça. Não existia o cara do suporte (sabe aquele que te entrega o computador voando e o e-mail bonitinho logo que você senta na sua cadeira ergonômica giratória?). Não existia drive compartilhado (eu sofro até hoje para achar arquivos de trabalhos daquela época). Para simplificar, não existia nenhum tipo de organização ou, para ficarmos com a expressão da moda, não existia Cultura e Comportamento Organizacional.

Arregaçamos as mangas e começamos pelas tarefas mais burocráticas como definição de processos, controles internos, planejamento estratégico, demonstrativos financeiros, plano de carreira e, sem me dar conta, estávamos criando um processo de Governança Mínima Viável. Na prática, trata-se de arquitetar as estruturas, de forma bem simples e direta, a partir da decisão entre fundador(es) e conselho consultivo. Tudo corria bem, a nova empresa estava saldável, organizada e havia crescido três anos consecutivos, dentro do previsto em business plan. Era quase um final de conto de fadas, incluindo o beijo.

Aquela situação me fez acreditar que estava pronto para minha segunda startup. Ou pior, me fez imaginar que era só repetir a fórmula do sucesso e pronto. Ledo engano. Desta vez, ao invés do cenário anterior, em que não existiu nenhum processo de gestão inicial, o problema foi começar já com uma estrutura maior do que a situação demandava justamente quando a marolinha resolveu virar tsunami.Foram quase dois anos de muito aprendizado até conseguirmos achar o fio da meada. E foi nesta segunda experiência com empreendedor que percebi o óbvio: não existe receita de bolo neste universo, cada empresa, ou melhor, cada situação exige um grau distinto de Governança e o que funciona aqui, não necessariamente pode ser replicado acolá. Somadas as experiências, minha ideia atual de estrutura de Governança aplicável para startups é o que eu chamo de Governança Mínima Viável Sob Demanda. Ou seja, identificar as necessidades específicas do modelo de negócio por ordem de prioridade e dificuldade no processo de implementação. A sugestão é fazer isto com a menor estrutura possível e, como em um organismo vivo, acrescentar novas camadas ao modelo de Governança apenas quando for realmente necessário para o processo de crescimento da startup.

Davi Bertoncello,

CEO da agência de pesquisa de mercado e inteligência Hello Research.

Brasil sabe como espantar investidores
Brasil sabe como espantar investidores

Gil Vicente Gama

Nelson Wilians e Advogados Associados

“O investidor brasileiro tem perfil mais imediatista do que os do exterior, onde é mais comum que o acionista mantenha seu dinheiro em empresas com perspectivas de retorno a longo prazo. ” Com esta frase, em meados de 2013, o empresário brasileiro Eike Batista deu início a uma derrocada empresarial que lhe custou, em menos de dois anos, o derretimento de uma fortuna da ordem de 20 bilhões de dólares. Eike Batista talvez tenha sido o melhor (e talvez o pior) exemplo do tão (ou quão) longe que um brasileiro pode se arriscar, além daqueles que o seguiram em território de capital de risco, ou “venture capital”, como é chamado no mundo todo.  

Na mesma época em que Eike registrava o seu exemplo do que não se deve fazer em matéria de empreendedorismo, o Global Entrepreneurship Lab do MIT Sloan Management divulgava um estudo que colocava o Brasil como um mercado emergente, porém de forma moderada, para a indústria do Venture Capital mundial. Na ocasião, registravam-se algo em torno de 20 VCs (companhias/fundos) internacionais e 10 nacionais que atuavam no país, o que colocava o país na 36ª posição do ranking global entre os 161 países medidos – três anos antes (2010), o país estava na 44ª posição, muito atrás dos outros integrantes dos BRICs e demais países considerados em desenvolvimento.

A indústria mundial de private equity e venture capital (PE/VC), da forma como a conhecemos, só começou a existir formalmente em 1946, nos EUA (Gestora ARD). No Brasil, no entanto, essa prática só foi iniciada na década de 1980 e o seu marco legal, a partir da Instrução CVM n° 209, de 25/3/1994, que dispõe sobre a constituição, o funcionamento e a administração dos chamados Fundos Mútuos de Investimento em Empresas Emergentes.

Os Norte Americanos nos ensinaram, dentre outras coisas, que a indústria de PE/VC evolui na medida em que se aprimora o ambiente institucional no qual ele se insere. Como diz o ditado: “Ninguém tropeça em montanha”. Para formar gigantes da indústria mundial, a partir de uma garagem, como foi o caso da Google, Yahoo, Microsoft e Apple - todas surgidas a partir de investimentos originados de fundos de VCs -,  são necessárias a tomada de medidas de baixa complexidade e muita vontade institucional, muito distantes das opções feitas pelo Brasil nas últimas décadas.

Quer espantar investidores? Faça como o Brasil em quatro estágios: 1) Crie um sistema complexo de impostos; 2) Deixe o governo regular os negócios, por meio de uma complexidade de procedimentos que consome tempo e dinheiro de quem quer começar e fechar uma empresa; 3) Fomente leis restritivas de trabalho, que tornam um desafio o momento em que é preciso escalar o negócio de maneira rápida, criando problemas a longo prazo; 4) Invista em um sistema de educação defasado, de aversão cultural ao empreendedorismo e que reduz a quantidade de capital humano para a criação de tecnologias. 

Segundo o relatório "Doing Business 2014/2105", editado pelo Grupo Banco Mundial, a Nova Zelândia é o país onde é mais fácil abrir um negócio dentre 189 economias estudadas pelo Banco Mundial. Lá, empreendedores são capazes de abrir uma empresa em menos de um dia (Fazendo Negócios, em português). No Brasil, são necessários 107,5 dias para criar uma empresa, o que coloca o país na 123ª posição do ranking. Além disso, é preciso quatro anos para resolver casos de insolvência (quando a empresa encerra as atividades com dívida) e há 14 procedimentos para registrar uma propriedade num prazo de 30 dias.

Dentre as economias que mais melhoraram o seu desempenho nas áreas analisadas pelo relatório Doing Business no ano 2013/2014, o Brasil ficou atrás do Tajiquistão, Benim, Togo, a Costa do Marfim, o Senegal, Trinidad e Tobago, a República Democrática do Congo, o Azerbaijão, a Irlanda e os Emirados Árabes Unidos.

Com este cenário, no Brasil, segundo dados da Abvcap - Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity e da Auditoria KPMG, a indústria de capital de risco já orbitou na casa dos 100 bilhões de reais de capital para investimento, enquanto que nos Estados Unidos essa quantia é 20 vezes maior. A relação entre o capital investido por ano e o Produto Interno Bruto também ilustra essa defasagem: é cerca de três vezes menor aqui do que em países desenvolvidos. O mesmo se repete com o número de gestoras. Enquanto nos Estados Unidos existem mais de 700, apenas de venture capital, no Brasil esse número nunca chegou a 100.

Na província de Guangdong (onde estive em 2010), próxima de Hong Kong, na Zona Franca de Shenzhen, responsável por tirar a China da inércia econômica e torná-la uma grande potência mundial, as autoridades locais costumam dizer “muito obrigado” a brasileiros que visitam o local e sabem o motivo? Shenzhen foi inspirada na Zona Franca de Manaus.

 
Gil Vicente Gama,

Tributarista do Nelson Wilians e Advogados Associados

 

Os conselhos de administração ainda deixam a desejar quando o assunto é inovação
Os conselhos de administração ainda deixam a desejar quando o assunto é inovação

Eduardo Saggioro

sócio da consultoria Visagio

O conselho de administração, tendo em vista seu papel de guardião da governança corporativa, é um ente chave para o crescimento saudável e longevidade das organizações. Não só de grandes empresas listadas na bolsa de valores, como também em empresas familiares e startups em busca da profissionalização perene de seus negócios.

Porém, quando se trata do tema inovação, a maioria dos conselhos deixa a desejar. O foco principal é olhar para o passado: analisar e aprovar indicadores e demonstrativos financeiros que explicam o que aconteceu no mês, semestre ou mesmo ano anterior.

Sem dúvida essa é uma atividade essencial da boa governança corporativa, mas fala muito pouco com as necessidades latentes das organizações do século XXI de olharem para o futuro e se adiantarem às mudanças disruptivas, que acontecem cada vez mais rápido e com maior frequência.

Neste contexto, acreditamos que para atender à demanda por inovação em suas organizações, os conselhos de administração devem evoluir em três aspectos: Visão Estratégica, Gente e Gestão.

1) Visão Estratégica: 

O conselho deve protagonizar junto ao CEO e demais altos executivos da empresa o processo de definição das estratégias para evolução do negócio. Ou seja, ao invés de ser o “retrovisor” (aquele que só olha para o passado), o conselho deve ser o “GPS” da organização (aquele que ajuda a definir os caminhos futuros).

Desta forma, é muito importante contar com conselheiros que aportem conhecimento e networking em áreas nas quais a empresa possa se desenvolver e que estejam conectados com as mudanças de mercado no Brasil e no mundo.

Por exemplo, é muito útil para uma empresa de varejo contar com um conselheiro com vivência nas áreas de marketing digital e e-commerce, que estão transformando de forma disruptiva os processos de vendas neste segmento. Além da experiência do conselheiro, pode-se usar sua rede de contatos para benchmarking. Aprender com quem já fez custa menos e costuma ser mais efetivo do que contratar consultorias ou pesquisas de mercado.

2) Gente: 

Uma visão estratégica robusta de nada servirá se não houver pessoas boas e engajadas para executá-la. Ou seja, uma estratégia boa sem as pessoas certas tende a não sair do papel. Já pessoas certas aprimoram ou mesmo alteram uma estratégia que não esteja sendo bem sucedida.

Neste contexto, é fundamental que o conselho auxilie a empresa no desenho de sua estrutura organizacional alinhada à visão estratégica, e que esta estrutura seja preenchida e perenizada através de um processo efetivo de atração, desenvolvimento e retenção de talentos.

Talentos são pessoas certas nos lugares certos, com a cultura e competências técnicas adequadas. Muitas das inovações inclusive são pensadas e desenvolvidas por talentos em níveis hierárquicos mais baixos (como no chão de fábrica ou dentro das lojas da empresa), e mesmo fora de uma área ou processo formal de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).

É fundamental que o conselho patrocine fortemente esse processo de gestão de talentos e crie incentivos para a inovação. Em empresas reconhecidas pelo alto grau de inovação, é comum que o conselho seja um dos principais avalistas da meritocracia, inclusive participando do processo de avaliação de desempenho e sucessão, acompanhando diretamente a carreira de pessoas de altíssimo potencial.

3) Gestão: 

O modelo de gestão representa a liga entre a visão estratégica e as pessoas que a executam. A partir do mesmo, são definidos os indicadores e metas de cada pessoa visando entregar as estratégias desenhadas, e é definida a dinâmica de medição e acompanhamento dos resultados e tomada de decisão em cima dos mesmos.

A definição dos indicadores e metas que compõem o modelo de gestão depende de cada empresa, devendo ser desenhados a partir da visão estratégica. Acreditamos, porém, em três blocos básicos que podem ser aplicado a qualquer empresa: Lucratividade, Geração de Caixa e Longevidade (que pode ser medida por indicadores como força da marca, satisfação de funcionários e efetividade de projetos estratégicos, dentre outros).

Enquanto os dois primeiros blocos se referem à entrega de resultados financeiros no curto prazo, o terceiro bloco pode estar diretamente associado à inovação, tendo em vista que esta muitas vezes reduz a lucratividade e caixa no curto prazo (tendo em vista que é um investimento), mas garante o crescimento saudável e perenização do negócio.

 Cabe ao conselho balancear esses três blocos nas metas dos executivos, vis a vis a máxima “diga-me como sou medido que lhe digo como trabalho”. Caso os incentivos, como bônus e promoções, estejam vinculados única e exclusivamente a metas de lucratividade e caixa, corre-se o sério risco de estimular ações que coloquem em risco a longevidade da empresa.

Eduardo Saggioro,

Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, mestre em Engenharia de Gestão pelo Politécnico de Turim na Itália, foi membro da Cátedra de Estratégia e Crescimento Organizacional do COPPEAD. É um dos sócios fundadores da consultoria Visagio

Caminhos para a inovação aberta
Caminhos para a inovação aberta

Renato Valente

country manager do Telefónica Open Future

A pergunta agora não é mais se o seu mercado ou o seu modelo de negócio vai mudar. E sim quando vai mudar. Essa questão ronda a cabeça das lideranças das corporações nos mais variados setores. 

E o que catapulta isso são os avanços tecnológicos que se aceleram a um ritmo incrível. Um breve comparativo demonstra isso: o telefone demorou 75 anos para ter 100 milhões de usuários; a internet, sete anos; o Facebook, quatro anos; o Instagram, dois anos; e o Pokemon GO, um mês! 

Nesse contexto, na tentativa de acompanhar as mudanças provocadas pelo crescimento exponencial das tecnologias, as empresas buscam ganhar mais agilidade, digitalizando as mais diferentes funções, lançando novos produtos e muitas vezes mudando completamente seus modelos de negócio. 

Uma das estratégias que vêm sendo adotadas é a de investir em startups, empresas nascentes de tecnologia, e absorver a inovação gerada por elas. Há no mundo mais de 1500 iniciativas de inovação aberta corporativa e, no Brasil, são mais de 70 empresas envolvidas em algum tipo de programa de desenvolvimento de startups.

Essas startups proliferam graças à facilidade de se iniciar um negócio de tecnologia. O investimento inicial para lançar empresas desse tipo vem caindo devido ao surgimento de tecnologias acessíveis, como a computação na nuvem. O custo de distribuição é praticamente zero, pois a internet é o canal utilizado por esses empreendedores, sem contar as novidades que são rapidamente assimiladas pelas novas empresas.

Num mundo onde tudo é compartilhado e ao mesmo tempo disperso, o que gera valor para as empresas é conversar, juntar as diferentes áreas internas para dialogar e encontrar, em conjunto, soluções para os desafios diários; engajar clientes por meio de novas ferramentas para ouvi-los; falar com outras corporações e estimular e apoiar o empreendedorismo. Não é à toa que muitas grandes empresas hoje reservam fundos para investir em startups e não se trata apenas de companhias de tecnologia, mas também do ramo do petróleo, do sistema financeiro, de telecomunicação, energia, bebidas, entre outras.

Os modelos de apoio e investimento são diversos e podem variar conforme estratégia da empresa. Há, por exemplo, programas de educação empreendedora, para identificar e incentivar talentos; de insights, que geram novas ideias nas áreas de pesquisa e desenvolvimento; de estímulo ao ecossistema, como espaços de coworking patrocinados por empresas; de acesso a mercados, na qual corporações abrem suas áreas para fazer negócio com startups; e de investimento, como as aceleradoras, que investem em empresas bem iniciais, ou fundos corporativos, os Corporate Ventures que investem em empresas mais desenvolvidas, de rápido crescimento. 

Exemplos de aproximação entre empresas - convencionais ou tecnológicas - e startups não faltam. O serviço de música Spotify recebeu investimento da Coca-Cola; o Uber, da Microsoft; o Yahoo, recentemente comprado pela gigante de telecomunicações Verizon, investiu há alguns anos na chinesa Alibaba – inclusive, até sua venda, boa parte do valor de mercado do Yahoo vinha dessa participação.

O setor de telecomunicações, em especial, tem um interesse muito particular em inovação aberta. Implantar infraestrutura de rede e comercializar conectividade não garantem sua sustentabilidade, prova disto é a redução cada vez maior do uso do telefone para falar. O número de linhas fixas de telefonia vêm caindo dia após dia no Brasil e no mundo. O setor sabe que precisa se reinventar, oferecer aos clientes soluções digitais que lhes agreguem valor, seja no trabalho, na escola ou no lazer, competindo diretamente com as empresas chamadas OTTs – Over-The-Top, aquelas que usam as redes de telecom para trafegar serviços como o WhatsApp ou a Netflix. 

Pelo seu tamanho, companhias do setor, historicamente, precisam de tempo para criar coisas novas. A solução para ganhar dinamismo tem sido criar espaços de aprendizado, de coworking e de aceleração e até estruturas multifuncionais organizadas por projetos, nos moldes de várias startups, para fortalecer ecossistemas de inovação.  Mais do que concorrentes, startups têm se revelado grandes parceiras das teles para mudar seus modelos, seja na hora de lançar rapidamente novos produtos ou para melhorar processos internos e até mesmo para influenciar a gestão. Essa é a tendência e pode ser a saída – ou a oportunidade - para transformações. 

Renato Valente,

é country manager do Telefónica Open Future_, programa de apoio ao empreendedorismo e de fomento à inovação aberta da Telefónica, dona da marca Vivo

 

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