Quando começaram a sair do cinema, na segunda-feira passada, em Los Angeles, após assistirem à estreia mundial de O Despertar da Força, novo filme da série Star Wars, os espectadores traziam na cabeça a imagem da última cena e a certeza de que o grande hit do ano havia chegado. Quem compareceu à sessão pôde rever vários elementos celebrizados pelos três episódios originais da saga: personagens dos filmes produzidos nos anos 80 recebem o reforço de uma geração mais jovem de heróis para enfrentar as tropas de uma nova ordem galáctica do mal. Surge inclusive uma nova esperança, igualmente associada a um personagem que não sabe quem são seus pais e vive num planeta deserto, embora agora se trate de uma mulher, Rey, em vez de Luke Skywalker. Depois da decepção que foram os três episódios produzidos entre 1999 e 2005, cujo enredo recuava no tempo para narrar as origens do Império, o lançamento mostra que a franquia conseguiu recuperar a velha forma.
Se O Despertar da Força evoca o passado, ainda que contra um pano de fundo mais grandioso, Bob Iger, CEO da Walt Disney Company desde 2005, também vem atualizando uma fórmula original e empregando-a em escala mais ambiciosa. A estratégia da empresa foi delineada inicialmente num intricado fluxograma de 1957: os filmes aparecem no centro, à sua volta estão os parques temáticos, os licenciamentos, a música, as publicações e a televisão. Cada unidade da companhia produz conteúdo e impulsiona as vendas das demais. Ao recolocar os filmes no cerne do negócio, Iger retoma o plano original da família Disney, que consistia em usar conteúdo para atingir um público maior e, assim, dominar a indústria do entretenimento.
A reestruturação que levou a empresa a dar mais prioridade à produção de conteúdo do que aos meios empregados em sua distribuição fez da Disney a líder inconteste do setor. Seus lucros mais que dobraram ao longo dos últimos cinco anos, chegando a US$ 8,4 bilhões. Em pouco mais de uma década, suas ações quase quintuplicaram de valor, deixando as concorrentes no chinelo. No mesmo período, a valorização da Comcast, sua rival mais próxima, triplicou, e a da Twenty-First Century Fox dobrou. Já as ações da Time Warner subiram apenas 20% e as da Viacom caíram. O valor da Disney também supera o de todas as outras, chegando a US$ 187 bilhões.
O que permitiu à Disney sobressair às concorrentes foi a determinação de fazer da criação de histórias a alma de seu negócio. Não menos importante foi a habilidade com que a companhia conseguiu atrair personagens novos, capazes de acender e reacender o interesse dos fãs repetidas vezes. A compra da Pixar e da Marvel incrementou um viveiro de camundongos e Muppets com figuras como Buzz Lightyear, de Toy Story, e o Homem de Ferro, de Os Vingadores. A Lucasfilm acrescentou Star Wars ao elenco de personagens que a companhia vinha reunindo desde que Iger sucedeu Michael Eisner no cargo de CEO.
As novas franquias se juntaram ao mais formidável império de licenciamentos e entretenimento do mundo, que se espraia por lojas de brinquedos, videogames, parques temáticos, navios de cruzeiro, revistas em quadrinhos, música, televisão e cinema. A Disney comercializa infância por diversos canais, e com isso agrega valor enorme a si própria e às empresas que adquire.
A criação de histórias deve proteger a empresa fundada por Walt Disney de correntes que talvez arrastem o setor para águas revoltas. Os negócios de TV a cabo nos Estados Unidos ainda são a parte mais valiosa dos impérios formados pelas gigantes do entretenimento. A ESPN, canal de esportes incorporado à Disney em 1996, quando a companhia assumiu o controle do grupo de mídia Capital Cities/ABC, é uma máquina de fazer dinheiro. As redes de TV a cabo são responsáveis por quase metade do faturamento e dos lucros da Disney. E foi nesse segmento que suas concorrentes investiram sem parar nos últimos dez anos, expandindo-se mundo afora e gerando lucros cada vez mais polpudos.
Um novo alvorecer. Acontece que as pessoas estão começando a desligar a TV. Nos países desenvolvidos, muitas resolveram “cortar o cordão umbilical”, passando a adquirir conteúdo on-demand pela internet. Segundo a empresa de pesquisas de mercado eMarketer, a TV paga americana perderá 5 milhões de assinantes entre 2014 e 2019, com o número de domicílios atendidos recuando para 96,4 milhões. Esse declínio serve para lembrar que a maneira como as pessoas acessam os conteúdos pelos quais se interessam é suscetível a mudanças. Já a demanda por entretenimento de qualidade é duradoura. As empresas com as histórias e os personagens mais populares estarão em posição vantajosa para negociar com quaisquer dos canais de distribuição, de Comcast a Netflix, que venham a conquistar a preferência dos consumidores. Há dez anos, os lucros da ESPN e da ABC ajudaram Iger a pagar pela Pixar. Com o passar do tempo, a acumulação de conteúdo talvez leve a Disney a oferecer serviços de streaming diretamente aos consumidores que abandonarem a TV a cabo.
Mesmo quando o futuro das redes de TV a cabo parecia promissor, o roteiro da Disney pedia revisão profunda. Ainda que fosse lucrativa, a empresa vinha produzindo entretenimento de qualidade apenas mediana, e era comandada por um sujeito de ego caricaturalmente exagerado, mesmo para os padrões de Hollywood. Duas décadas antes, Eisner também havia promovido sua cota de reformas estruturais, recuperando o negócio de animação da Disney e, principalmente, transformando-a numa empresa voltada para o entretenimento familiar, ampliando os produtos comercializados sob a forma de videocassetes, DVDs e transmissões a cabo. Mas seu relacionamento com o pessoal de Hollywood era conflituoso.
Uma ação movida por acionistas contra Eisner, por conta da dispendiosa demissão de Michael Ovitz, um ex-agente de talentos que chegou a ser um dos homens mais poderosos de Hollywood e entre 1995 e 1997 ocupou o cargo de presidente da Disney, sob o comando de Eisner, culminou em uma audiência judicial que expôs aspectos nada louváveis da dinâmica interna da companhia. A unidade de cinema perdeu vigor. Em 1994, depois de se indispor com Eisner, Jeffrey Katzenberg, que havia sido responsável por uma série de sucessos, pediu as contas e ajudou a criar a rival DreamWorks SKG. Em 2004, a Disney teve de enfrentar uma oferta de aquisição hostil por parte da Comcast. Simultaneamente, Roy Disney, sobrinho de Walt, encabeçou uma campanha de acionistas para tirar Eisner do comando da empresa e “salvar a Disney”. A companhia, recorda-se Iger, estava em guerra com todo mundo e consigo mesma.
Iger ingressou na Disney em 1996, quando a empresa comprou a Capital Cities/ABC. Em 2005, ao substituir Eisner, o novo CEO tratou de erguer a bandeira branca. Em seu segundo dia no cargo, comunicou ao conselho de administração a intenção de comprar a Pixar, uma produtora pioneira que desde 1995, com Toy Story, vinha produzindo animações cuja distribuição ficava a cargo da Disney.
O império contra-ataca. Iger tivera a ideia um mês antes, durante a inauguração da Disneylândia de Hong Kong. Nos carros alegóricos usados no desfile de abertura do parque não se via quase nenhum personagem saído dos filmes produzidos recentemente pela Disney. As crianças só queriam saber dos personagens da Pixar. O estúdio de animação da Disney passava por dificuldades desde a saída de Katzenberg, em 1994, ano em que O Rei Leão foi lançado e faturou quase US$ 1 bilhão nas bilheterias do mundo inteiro. “Aonde vai a animação, a empresa tem de ir atrás”, disse Iger ao conselho.
Acontece que a Pixar pertencia a Steve Jobs, que não se distinguia por ser um sujeito de trato fácil e que fora uma das inúmeras pessoas com quem Eisner acumulara desentendimentos. Iger cortejou Jobs com atenção e cuidado. Adequou às preocupações do fundador da Apple os argumentos que usava em favor da fusão, fazendo questão de frisar, por exemplo, que a Pixar preservaria sua independência criativa, e que, uma vez abrigada no interior da Disney, estaria menos exposta às expectativas dos investidores, conquistando mais liberdade criativa também de outra maneira: nem todos os seus filmes precisariam ser um sucesso de bilheteria, do qual dependesse o futuro da companhia.
A montanha de dinheiro que Iger ofereceu a Jobs não deve ter atrapalhado. Em 2006, quando a aquisição foi aprovada, a Disney desembolsou US$ 7,4 bilhões para ficar com a Pixar, quantia extraordinária para uma empresa que produzia um filme por ano. Iger foi igualmente mão aberta em 2009, ao fechar a aquisição da Marvel, que saiu pela bagatela de US$ 4 bilhões, muito embora os direitos cinematográficos sobre duas de suas criações mais valiosas, Homem Aranha e os X-Men, não estivessem incluídos no negócio. E, em 2012, quando Iger fechou a compra da Lucasfilm por US$ 4,1 bilhões, fazia anos que o estúdio de George Lucas não produzia um filme novo – sem contar que, apesar de bem-sucedidas comercialmente, as três edições mais recentes de Star Wars tinham sido tão criticadas pelos fãs que não havia como ter certeza do sucesso de mais uma sequência de filmes da franquia.
De qualquer forma, a coisa não se resumiu a dinheiro. As três empresas pertenciam a gênios controladores, cujas exigências precisavam ser atendidas e que não se deixavam seduzir apenas por benefícios materiais. Jobs, Ike Perlmutter, da Marvel, e George Lucas tinham uma visão muito pessoal de suas empresas e produtos, no que imitavam o próprio fundador da Disney.
A abordagem jeitosa de Iger ajudou. A seu ver, a Disney havia perdido sua vantagem criativa; a companhia já não conseguia produzir personagens suficientemente interessantes para manter franquias ativas por anos a fio. Nada garantia que sua percepção fosse mais aguçada do que a de suas parceiras na hora de decidir o que funcionaria ou não; por isso Iger estava disposto a guardar distância quando necessário.
Não foi fácil tirar a Marvel, item seguinte na lista de compras de Iger, das mãos de seu pouco sociável chefe. Perlmutter, um americano-israelense que fez a própria fortuna, talvez seja menos famoso que Jobs e Lucas, mas não é nem um pouco menos zeloso de seus interesses comerciais e de sua privacidade (rumores dão conta de que ele teria usado um disfarce para ir à estreia de O Homem de Ferro, em 2008). Iger levou seis meses só para agendar uma reunião.
A coisa melhorou depois de um telefonema de Jobs; e, em fins de 2009, o acerto estava finalizado. A essa altura, Jobs era o maior acionista individual da Disney – condição a que ascendera com a venda da Pixar –, de modo que era de seu interesse ajudar para que o negócio fosse celebrado. Além do mais, Jobs e Iger haviam se tornado amigos e aliados. O CEO da Disney foi uma das pouquíssimas pessoas a quem Jobs contou que seu câncer tinha voltado, avisando-o pouco antes de o negócio com a Pixar ser anunciado (para que Iger ainda pudesse dar para trás).
Na época, alguns analistas disseram que Iger pagara um preço alto demais pela Marvel, ainda mais considerando que levara para casa algo que lembrava mais um time B de super-heróis. No fim das contas, ele foi recompensado por confiar na equipe de criação e na visão da Marvel, que conseguiu transformar a história do Homem de Ferro, um personagem de segunda linha, em sucesso de bilheteria.
Além disso, o filme acabou servindo de base para uma franquia a que foram acrescentados diversos outros heróis, incluindo o Capitão América e Thor, posteriormente reunidos na produção Os Vingadores, que em 2012 teve faturamento mundial de US$ 1,5 bilhão.
A bilheteria do segundo filme do grupo de super-heróis, lançado este ano, ficou pouco abaixo disso. Há outros dois em fase de produção, além de um cronograma de projetos relacionados que se estende até meados da década de 2020.
O sucesso dos filmes com o Homem de Ferro e Os Vingadores ajudou a Marvel a desenvolver histórias mais obscuras de seu catálogo. Com a retaguarda financeira da Disney, seus roteiristas podem correr riscos com filmes excêntricos, como Guardiões da Galáxia, que tem no elenco um guaxinim dado a tiradas espirituosas e uma árvore que anda.
No entanto, nada ilustra melhor o sucesso da estratégia de Iger do que a franquia Star Wars, pela qual a Disney pagou US$ 4,1 bilhões em 2012. O Despertar da Força tem mais força gravitacional do que os dois sóis de Tatooine. Nada menos do que US$ 5 bilhões em produtos licenciados serão vendidos ao longo de 2016. E a expectativa é que só em bilheteria o filme arrecade até US$ 2 bilhões.
O retorno de Jedi. A franquia sintetiza os planos de longo prazo da Disney. Até 2020, serão produzidos outros cinco Star Wars: duas sequências de O Despertar da Força e três histórias independentes. Antes disso, novas atrações Star Wars terão sido inauguradas nos parques temáticos da Califórnia e da Flórida. (Ao mesmo tempo, a Lucasfilm planeja a produção de um quinto título de Indiana Jones, sua outra franquia de sucesso, com Harrison Ford novamente no papel principal.)
Mais uma vez, o negócio que tornou isso possível recebeu uma mãozinha de Jobs. Lucas o conhecia desde 1986, quando vendeu a Pixar para ele. E a experiência de Jobs com a Pixar fez com que Lucas visse com bons olhos a proposta de aquisição que Iger lhe fez. Os resultados positivos da inclusão das atrações Star Wars nos parques temáticos da Disney também ajudaram. Não menos importante foi o breve contato que, por coincidência, Lucas havia tido com Iger no passado.
Mais de 20 anos antes, o CEO da Disney dera mostras de sua sensibilidade quando, ainda como executivo da rede ABC de televisão, aprovou a produção de uma sequência do seriado produzido pelas Lucasfilm, O Jovem Indiana Jones, apesar da baixa aprovação obtida pelo programa em sua primeira temporada. Iger achava que Lucas cumprira a promessa de produzir um material de alta qualidade e fazia por merecer a oportunidade. Em 2011, quando aventou com Lucas a possibilidade de comprar a Lucasfilm, o criador de Star Wars disse que não se esquecera daquele voto de confiança. Jamais lhe passara pela cabeça vender a empresa, de que era fundador e único dono, para outra pessoa que não Iger.
Isso não queria dizer que as coisas transcorreriam sem problemas. A nova trilogia Star Wars não reflete a visão criativa de Lucas, que se referiu à venda de seu estúdio como um “divórcio”. Apesar disso, os créditos de abertura de O Despertar da Força exibem somente o logo verde da Lucasfilm, sem nenhuma referência à Disney. Iger não é do tipo que deixa seu ego atrapalhar os negócios, e sabe a importância que essas coisas têm para os fãs.
A Disney vem se esforçando bastante para preservar o que Iger chama de “essência criativa” das empresas que adquiriu, agindo com cautela ao cortar custos ou promover mudanças administrativas. Abordagem similar pode ser observada no interior da própria companhia, cujas unidades individuais atualmente gozam de mais autonomia do que tinham no tempo de Eisner.
No caso da Pixar, a independência foi negociada e inclui desde a manutenção, na maioria dos mercados, do nome do estúdio em seus filmes até a preservação da “sexta-feira da cerveja”, uma vez por mês, em sua sede na Califórnia. Por outro lado, a preocupação em limitar o nível de interferência não impediu que a Disney tirasse lições do modo como a Pixar trabalha. A companhia de Iger transplantou a cultura de valorização da cinematografia para o próprio estúdio de animação, incluindo as reuniões de “brain trust”, em que versões preliminares de cada filme são criticadas por pessoas de fora da equipe de criação, e a célebre atenção aos mínimos detalhes. A produção de Frozen despachou pesquisadores para a Noruega, onde eles passaram várias semanas estudando a música, as roupas, os móveis e a arte popular local. Em 2013, o filme, inspirado no conto A Rainha da Neve, de Hans Christian Andersen, tornou-se a animação com maior bilheteria da história, faturando pouco menos de US$ 1,3 bilhão em todo o mundo.
A aquisição da Pixar ajudou a revigorar a animação da Disney. Também ofereceu a todas as outras unidades da empresa material novo com que trabalhar. Isso fez com que as criações da Pixar – assim como as da Marvel – alcançassem valores muito mais elevados do que se tivessem permanecido independentes.
Os filmes de sucesso criam demanda por produtos e atrações e outras formas de entretenimento, cuja popularidade, por sua vez, gera demanda por mais filmes, incluindo não apenas sequências, mas também filmes derivados (spin-offs), que expandem o universo da franquia. O poder dessas sinergias está novamente à mostra com O Despertar da Força.
A maior dúvida diz respeito à durabilidade do modelo. Não se sabe até que ponto essas franquias podem ser estendidas. E a criação de franquias novas é arriscada. John Carter, filme baseado numa das séries de romances de Edgar Rice Burroughs, foi um fracasso. O público também terá muito mais alternativas à disposição, conforme outros estúdios tentem criar ou expandir as próprias franquias. A Universal tem Velozes e Furiosos e Jurassic Park. A Warner Brothers pretende produzir mais três filmes derivados da série Harry Potter e outros da rival da Marvel, DC Entertainment, entre cujos heróis se destacam Batman e Superman.
No entanto, nenhuma concorrente tem a escala da Disney. No setor de mídia, a única rival que chega perto da empresa comandada por Iger é a Comcast, que em 2011 comprou a NBC Universal, levando junto a Universal Studios e seu negócio de parques temáticos. E nenhuma delas chega aos pés da Disney quando se trata de vender produtos decorrentes de suas franquias. A empresa é a campeã mundial em licenciamentos, com vendas totalizando US$ 45 bilhões em 2014, valor que supera em mais de sete vezes o obtido por sua concorrente mais próxima em Hollywood, a Warner Bros.
A Disney ajudou a desenvolver produtos e mercados numa amplitude que a Lucasfilm não teria tido condições de almejar. Em parceria com o Walmart, criou um filme publicitário que têm como alvo tanto os meninos, como as meninas. E não faltou inteligência à sua equipe de criação ao fazer de Rey, um personagem feminino, a protagonista de O Despertar da Força.
O efeito Disney é capaz de multiplicar por cinco, só nos Estados Unidos, o volume de vendas de produtos licenciados que a Lucasfilm conseguiria obter, se estivesse sozinha, diz Paul Southern, diretor de licenciamento da empresa fundada por Lucas.
A Disney também conta com uma boa rede de varejo global e vem promovendo os produtos Star Wars nos parques temáticos que tem em Paris, Tóquio e Hong Kong. Em 2016, a empresa vai inaugurar um parque temático em Xangai; o primeiro dos dois parques que estão sendo cogitados para a China continental.
Iger deve deixar o cargo de CEO em 2018. Será que abarrotará ainda mais a caixa de brinquedos antes de partir? O executivo tem uma lista de empresas que talvez interessem à Disney. São marcas internacionais de primeira linha, que cairiam como uma luva em seu portfólio.
O Lego Group, uma companhia dinamarquesa de capital fechado, já faz negócios com a Disney, licenciando produtos e mantendo lojas em seus parques temáticos. Seria um alvo óbvio para uma companhia que já comprou tantos outros pedacinhos da nossa infância.
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