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A maldição do trabalho em equipe

A moda de pôr os funcionários para colaborar uns com os outros nas empresas parece ter ido longe demais

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The Economist

03 Março 2016 | 05h00

Na moderna administração de empresas, as atividades colaborativas têm um status que beira a santidade. As empresas põem seus funcionários em escritórios de plano aberto (open-space offices) para favorecer a ocorrência de eventuais encontros profícuos. Os executivos exigem que seus subalternos acrescentem novas ferramentas colaborativas, como os softwares Slack e Chatter, às já existentes, como o e-mail e o telefone. Teóricos da administração recomendam que os funcionários das empresas sejam bons cidadãos corporativos, ajudando-se constantemente uns aos outros.

A moda da colaboração faz algum sentido. Se as organizações existem é porque, coletivamente, as pessoas são capazes de fazer coisas que não estão a seu alcance individualmente. Na conversa com os colegas podem surgir ideias valiosas. Estar em contato com funcionários de outros departamentos pode ser útil. Mas isso não justifica obrigar as pessoas a trabalhar em espaços enormes e barulhentos ou bombardeá-las com mensagens eletrônicas. Por incrível que pareça, o culto à colaboração atingiu seu apogeu justamente nos setores da economia em que o mais importante é que os funcionários possam se dedicar a períodos ininterruptos de concentração, pois é lidando com grandes volumes de dados e informações que eles ganham a vida: os escritórios de plano aberto tornaram-se quase onipresentes nas empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. O Facebook construiu para seus funcionários aquela que dizem ser a maior dessas áreas abertas, totalizando 40 mil m².

Por ora, os chamados “trabalhadores do conhecimento” sofrem em silêncio ou se queixam reservadamente, pois a disposição em colaborar aumenta a chance de promoção. Mas há uma reviravolta em curso: a matéria de capa do último número da Harvard Business Review (HBR) tem como tema a “sobrecarga colaborativa”; e Cal Newport, da Universidade de Georgetown, acaba de publicar um livro intitulado Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World (“Trabalho em Profundidade: regras para vencer com foco em meio a um mundo disperso”).

Um número cada vez maior de pesquisas acadêmicas mostra que o problema é sério. Gloria Mark, da unidade de Irvine da Universidade da Califórnia, verificou que as interrupções, mesmo quando breves, aumentam significativamente o tempo total necessário à conclusão de uma tarefa. Diversos estudos comprovam que o trabalho perde em qualidade e se arrasta por mais tempo quando o funcionário se dedica simultaneamente a diversas tarefas (multitasking). Sophie Leroy, da Universidade do Minnesota, acrescentou uma perspectiva interessante ao argumento: mudar rapidamente de uma tarefa para outra também reduz a eficiência, em razão de algo que a professora chama de “atenção residual”. O cérebro continua a pensar sobre a tarefa anterior mesmo quando passa para a seguinte.

Custos. Uma segunda objeção à ênfase exagerada no trabalho em equipe é que, embora os benefícios da colaboração sejam facilmente perceptíveis, o mesmo não se pode dizer de seus custos. Pelos cálculos de Rob Cross e Peter Gray, da escola de administração de empresas da Universidade da Virgínia, os trabalhadores do conhecimento passam de 70% a 85% de seu tempo participando de reuniões (virtuais ou presenciais), processando e-mails, falando ao telefone ou lidando com um sem-fim de pedidos de sugestões ou recomendações.

Muitos deles gastam tanto tempo interagindo uns com os outros que têm de fazer boa parte de seu trabalho à noite, quando chegam em casa. O ex-diretor de tecnologia da Atlantic Media, Tom Cochran, estima que as empresas de médio porte desembolsem mais de US$ 1 milhão por ano no processamento de e-mails, com os custos trabalhistas de cada mensagem chegando, em média, a cerca de 95 centavos. “Um método de comunicação simples e gratuito”, observa ele, “envolve custos intangíveis, que se equiparam à aquisição de um jatinho corporativo.”

Mark Bolino, da Universidade de Oklahoma, chama a atenção para outro custo oculto da colaboração. Alguns funcionários gostam tanto de colaborar que acabam sendo chamados a dar sua contribuição em todos os assuntos. Mas os colaboradores mais entusiasmados logo se transformam em empecilhos: nada acontece enquanto eles não dão sua opinião – e eles têm coisas a dizer sobre uma infinidade de assuntos, inclusive aqueles que não estão dentro de sua esfera de competência.

O maior defeito da colaboração é que ela torna o que Newport chama de “trabalho em profundidade” difícil, senão impossível. O trabalho em profundidade é o segredo do sucesso na economia do conhecimento: somente por meio da concentração intensa é possível dominar assuntos áridos ou solucionar problemas complexos. Muitos dos trabalhadores do conhecimento mais produtivos fazem de tudo para evitar reuniões e se proteger de distrações eletrônicas.

Mas por que as organizações têm sido tão ingênuas em relação ao trabalho em equipe? Um motivo é que é muito mais fácil mensurar as atividades colaborativas do que o “trabalho em profundidade”: qualquer idiota é capaz de contar quantas pessoas postam mensagens no Slack ou quantos participantes oferecem contribuições durante uma reunião, ao passo que às vezes levam-se anos para saber se o sujeito que permaneceu sozinho em seu escritório estava produzindo algo de inovador ou simplesmente girando os polegares. Quanto mais “júnior” o funcionário, maior sua tendência a empregar seu tempo com coisas fáceis de serem mensuradas, em vez de se dedicar a tarefas mais exigentes e nebulosas. Um segundo motivo é que, no interior das empresas, os executivos frequentemente sentem a necessidade de que os outros vejam que eles estão no comando: sempre que podem, preenchem os dias dos subordinados com reuniões e trocas de mensagens.

O que pode ser feito para restabelecer o equilíbrio num mundo que se deixou levar pelo frenesi da colaboração? Os funcionários das empresas – em especial os mais jovens ? precisam tomar consciência de que, a longo prazo, trabalhar em constante estado de distração tem custos. A reportagem da HBR afirma que a correspondência entre “os funcionários que mais se envolvem em atividades colaborativas e aqueles que têm melhor desempenho” é de apenas 50%. Entre os que mais contribuem para o sucesso das corporações, cerca de 20% prefere “ficar na sua”.

Portanto, as empresas precisam se esforçar mais para reconhecer que o tempo de que seus funcionários dispõem para trabalhar é finito, que cada vez que um funcionário é chamado a participar de uma reunião ou de uma discussão via internet diminui o tempo que ele tem para se concentrar no trabalho e que solicitações que aparentemente exigem muito pouco do tempo das pessoas consomem parcelas substanciais de suas horas de trabalho. Ajudar as pessoas a colaborar umas com as outras é sensacional. Garantir que elas tenham tempo para pensar é melhor ainda.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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