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À rédea solta

A Indutrade, companhia sueca de engenharia, mostra as vantagens de uma gestão descentralizada

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The Economist

27 Janeiro 2016 | 05h00

William Heath Robinson certamente se sentiria à vontade nas fábricas da Indutrade. O cartunista inglês, famoso por desenhos que exibiam máquinas complicadíssimas executando tarefas banais, faria a festa com as válvulas, as mangueiras hidráulicas, os acoplamentos mecânicos e as outras peças produzidas pelo grupo sueco de engenharia.

O ilustrador — assim como seu colega americano Rube Goldberg, igualmente célebre pelas engenhocas que desenhava — também teria ficado admirado com a maneira como a Indutrade organiza seu negócio. Listada na bolsa de valores de Estocolmo, a holding tem sob seu guarda-chuva 200 subsidiárias, unidas por laços extraordinariamente frouxos: cada uma delas tem gestão, políticas de recrutamento e marcas próprias. E a Indutrade está longe de ser uma corporação nanica: no total, são cerca de 5 mil funcionários, embora não estejam sob os cuidados de um departamento de pessoal centralizado. Além disso, é grande a preocupação do grupo em permitir, na medida do possível, que cada unidade formule sua própria estratégia e administre suas operações. Os executivos da companhia não embarcaram na moda, predominante na moderna administração de empresas, de pôr os funcionários para colaborar incessantemente uns com os outros.

O grupo vai de vento em popa. Nos últimos cinco anos, as ações da Indutrade quase dobraram de valor, frente a uma valorização de apenas 15% do índice de referência do mercado sueco, o OMX 30, em que estão incluídas várias outras empresas de engenharia escandinavas. Recentemente o grupo divulgou um faturamento líquido anual de cerca de US$ 1,3 bilhão, 26% acima do registrado no ano anterior. Ao longo dos últimos 35 anos, suas vendas vêm crescendo à taxa anual média de 17% — e a maior parte delas acontecem no norte da Europa, não em mercados emergentes. As margens operacionais permanecem em níveis consistentemente saudáveis, em geral superando os 10% (ou seja, acima dos 6,5% obtidos no ano passado pela Airbus, maior grupo europeu de engenharia).

Isso viabilizou muitas aquisições. Em 2015, a Indutrade comprou 13 fabricantes de menor porte – a um custo médio de US$ 10 milhões cada –, em sua maioria nórdicos ou britânicos. E outras tantos se acrescentarão a eles em 2016, com os suecos agora apontando sua mira para Estados Unidos, Canadá e Alemanha.

O alvo típico do grupo tem algumas décadas de existência, além de pertencer a seus próprios fundadores e ser por eles administrado. Diante de uma oferta de compra, esses empresários desejam garantir a sobrevivência e o crescimento futuro das companhias que construíram, e não apenas obter o melhor preço. Em vista disso, são cativados pela reputação que a Indutrade tem de preservar a independência de suas subsidiárias, de operar com uma cultura descontraída e de não pretender faturar com uma eventual revenda posterior do negócio.

A Indutrade não é um caso isolado. O AssaAbloy, um grupo nórdico de maior porte, também da área de engenharia, elevou seu faturamento anual para US$ 6,7 bilhões depois de absorver uma série de fabricantes de fechaduras e sistemas de segurança. Nos últimos cinco anos, seus acionistas tiveram ganho anual médio de 25%, superando até os 18% proporcionados pela Indutrade. O conglomerado britânico de engenharia Melrose também é fã das aquisições, embora seu alvo sejam empresas em dificuldades que possam ser saneadas e revendidas. Sua operação mais recente, completada no mês passado, culminou com a venda, por US$ 2,8 bilhões, de uma fabricante de medidores de consumo de água, gás e eletricidade para a americana Honeywell. A abordagem mais comum, porém, é a da Indutrade. Nesse caso, o desafio com que os executivos se deparam é não perder de vista as pontas de um negócio com potencial para se expandir em várias direções.

Para os conglomerados de engenharia, as aquisições não são, necessariamente, a melhor estratégia de crescimento; mas estimulam os executivos a pensar sobre a concorrência e as ameaças que podem surgir em seus mercados. As empresas de engenharia sabem que o valor de seus produtos provém cada vez mais de softwares e de mecanismos de coleta e análise de dados, e que, em razão disso, elas correm o risco de perder lucros para as companhias de tecnologia que oferecem esse tipo de serviço. O CEO da Indutrade, Johnny Alvarsson, diz que, por adotar um modelo de governança menos rígido, que dá margem a experimentações, o grupo está em melhores condições para se adaptar à nova era.

Roland Haslehner, do Boston Consulting Group, diz que mais importante que o modelo de governança, é que ele seja aplicado com consistência por executivos competentes. A holding pode dar liberdade para que as subsidiárias conduzam suas operações e exercitem o empreendedorismo, ou então atuar como uma “integradora”, estabelecendo uma estratégia para o grupo como um todo, supervisionando operações e oferecendo serviços de apoio a todas as unidades.

Se a abordagem menos intervencionista tem a vantagem de ser mais flexível, o enfoque integrador é, em princípio, mais eficiente. Mas a gigante alemã ThyssenKrupp, que controla 670 empresas de engenharia, mostra que nem sempre é assim. Sua administração central comanda as subsidiárias com rédea curta, impedindo-as de florescer, diz um analista. Em seu mais recente relatório anual, o CEO Heinrich Hiesinger reconhece que a situação não é confortável: o conglomerado acaba de gerar um pequeno lucro, o primeiro em dez anos.

Se a Indutrade fizesse com que suas unidades compartilhassem uma parcela maior de operações, certamente os custos seriam reduzidos. Mas o grupo prefere continuar contando com as vantagens de que gozam as empresas de pequeno porte, entre as quais está o fato de que os funcionários e os clientes preferem que seja assim. Alvarsson diz que várias pessoas veem semelhanças entre a Indutrade e a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, que adquire e mantém variedade muito maior de empresas sob um comando descentralizado. A proliferação de e-mails e reuniões é evitada, os procedimentos burocráticos são combatidos, a administração central é reduzida. O executivo responsável pela subsidiária de melhor performance ganha um pequeno prêmio na festa de final de ano do grupo.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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