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À rédea solta

- Atualizado: 27 Janeiro 2016 | 05h 00

A Indutrade, companhia sueca de engenharia, mostra as vantagens de uma gestão descentralizada

William Heath Robinson certamente se sentiria à vontade nas fábricas da Indutrade. O cartunista inglês, famoso por desenhos que exibiam máquinas complicadíssimas executando tarefas banais, faria a festa com as válvulas, as mangueiras hidráulicas, os acoplamentos mecânicos e as outras peças produzidas pelo grupo sueco de engenharia.

O ilustrador — assim como seu colega americano Rube Goldberg, igualmente célebre pelas engenhocas que desenhava — também teria ficado admirado com a maneira como a Indutrade organiza seu negócio. Listada na bolsa de valores de Estocolmo, a holding tem sob seu guarda-chuva 200 subsidiárias, unidas por laços extraordinariamente frouxos: cada uma delas tem gestão, políticas de recrutamento e marcas próprias. E a Indutrade está longe de ser uma corporação nanica: no total, são cerca de 5 mil funcionários, embora não estejam sob os cuidados de um departamento de pessoal centralizado. Além disso, é grande a preocupação do grupo em permitir, na medida do possível, que cada unidade formule sua própria estratégia e administre suas operações. Os executivos da companhia não embarcaram na moda, predominante na moderna administração de empresas, de pôr os funcionários para colaborar incessantemente uns com os outros.

Ações da companhia sueca Indutrade quase dobraram nos últimos cinco anos
Ações da companhia sueca Indutrade quase dobraram nos últimos cinco anos
O grupo vai de vento em popa. Nos últimos cinco anos, as ações da Indutrade quase dobraram de valor, frente a uma valorização de apenas 15% do índice de referência do mercado sueco, o OMX 30, em que estão incluídas várias outras empresas de engenharia escandinavas. Recentemente o grupo divulgou um faturamento líquido anual de cerca de US$ 1,3 bilhão, 26% acima do registrado no ano anterior. Ao longo dos últimos 35 anos, suas vendas vêm crescendo à taxa anual média de 17% — e a maior parte delas acontecem no norte da Europa, não em mercados emergentes. As margens operacionais permanecem em níveis consistentemente saudáveis, em geral superando os 10% (ou seja, acima dos 6,5% obtidos no ano passado pela Airbus, maior grupo europeu de engenharia).

Isso viabilizou muitas aquisições. Em 2015, a Indutrade comprou 13 fabricantes de menor porte – a um custo médio de US$ 10 milhões cada –, em sua maioria nórdicos ou britânicos. E outras tantos se acrescentarão a eles em 2016, com os suecos agora apontando sua mira para Estados Unidos, Canadá e Alemanha.

O alvo típico do grupo tem algumas décadas de existência, além de pertencer a seus próprios fundadores e ser por eles administrado. Diante de uma oferta de compra, esses empresários desejam garantir a sobrevivência e o crescimento futuro das companhias que construíram, e não apenas obter o melhor preço. Em vista disso, são cativados pela reputação que a Indutrade tem de preservar a independência de suas subsidiárias, de operar com uma cultura descontraída e de não pretender faturar com uma eventual revenda posterior do negócio.

A Indutrade não é um caso isolado. O AssaAbloy, um grupo nórdico de maior porte, também da área de engenharia, elevou seu faturamento anual para US$ 6,7 bilhões depois de absorver uma série de fabricantes de fechaduras e sistemas de segurança. Nos últimos cinco anos, seus acionistas tiveram ganho anual médio de 25%, superando até os 18% proporcionados pela Indutrade. O conglomerado britânico de engenharia Melrose também é fã das aquisições, embora seu alvo sejam empresas em dificuldades que possam ser saneadas e revendidas. Sua operação mais recente, completada no mês passado, culminou com a venda, por US$ 2,8 bilhões, de uma fabricante de medidores de consumo de água, gás e eletricidade para a americana Honeywell. A abordagem mais comum, porém, é a da Indutrade. Nesse caso, o desafio com que os executivos se deparam é não perder de vista as pontas de um negócio com potencial para se expandir em várias direções.

Para os conglomerados de engenharia, as aquisições não são, necessariamente, a melhor estratégia de crescimento; mas estimulam os executivos a pensar sobre a concorrência e as ameaças que podem surgir em seus mercados. As empresas de engenharia sabem que o valor de seus produtos provém cada vez mais de softwares e de mecanismos de coleta e análise de dados, e que, em razão disso, elas correm o risco de perder lucros para as companhias de tecnologia que oferecem esse tipo de serviço. O CEO da Indutrade, Johnny Alvarsson, diz que, por adotar um modelo de governança menos rígido, que dá margem a experimentações, o grupo está em melhores condições para se adaptar à nova era.

Roland Haslehner, do Boston Consulting Group, diz que mais importante que o modelo de governança, é que ele seja aplicado com consistência por executivos competentes. A holding pode dar liberdade para que as subsidiárias conduzam suas operações e exercitem o empreendedorismo, ou então atuar como uma “integradora”, estabelecendo uma estratégia para o grupo como um todo, supervisionando operações e oferecendo serviços de apoio a todas as unidades.

Se a abordagem menos intervencionista tem a vantagem de ser mais flexível, o enfoque integrador é, em princípio, mais eficiente. Mas a gigante alemã ThyssenKrupp, que controla 670 empresas de engenharia, mostra que nem sempre é assim. Sua administração central comanda as subsidiárias com rédea curta, impedindo-as de florescer, diz um analista. Em seu mais recente relatório anual, o CEO Heinrich Hiesinger reconhece que a situação não é confortável: o conglomerado acaba de gerar um pequeno lucro, o primeiro em dez anos.

Se a Indutrade fizesse com que suas unidades compartilhassem uma parcela maior de operações, certamente os custos seriam reduzidos. Mas o grupo prefere continuar contando com as vantagens de que gozam as empresas de pequeno porte, entre as quais está o fato de que os funcionários e os clientes preferem que seja assim. Alvarsson diz que várias pessoas veem semelhanças entre a Indutrade e a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, que adquire e mantém variedade muito maior de empresas sob um comando descentralizado. A proliferação de e-mails e reuniões é evitada, os procedimentos burocráticos são combatidos, a administração central é reduzida. O executivo responsável pela subsidiária de melhor performance ganha um pequeno prêmio na festa de final de ano do grupo.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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