As empresas se preocupam bastante em mandar funcionários para o exterior. Oferecem cargos em outros países a seus quadros mais promissores. E tornam a oportunidade atraente pagando salários altos e concedendo polpudos auxílios financeiros. Às vezes até ajudam o cônjuge a arrumar um emprego. Mas, quando se trata de trazer o pessoal de volta para casa, a coisa muda de figura. Um estudo indica que 25% das companhias não dão nenhum tipo de ajuda para os repatriados. Muitas outras oferecem no máximo alguns links de sites na internet.
As grandes empresas estão mais globalizadas que nunca. Seria de imaginar, portanto, que veriam em seus funcionários com experiência no exterior um ativo particularmente importante para manter sua vantagem competitiva. Na prática, porém, tratam-nos com indiferença, supondo despreocupadamente que em pouco tempo eles estarão readaptados ao dia a dia da matriz. Os custos dessa negligência são altos. Sebastian Reiche, professor da espanhola IESE Business School, calcula que um ou dois anos depois do regresso, entre 10% e 60% dos repatriados deixam a empresa. É uma taxa de atrito significativamente mais alta do que a observada entre os funcionários que não vão para o exterior.
Isso representa grande desperdício de investimentos, já que os gastos das empresas com funcionários expatriados frequentemente são várias vezes superiores a seus gastos com funcionários locais. O pipeline da liderança é prejudicado. Os funcionários mais promissores podem se sentir desestimulados a assumir cargos no exterior. O pior é o risco de dar verdadeira colher de chá para as concorrentes, oferecendo-lhes de graça a possibilidade de aumentar seu potencial com recursos humanos cujo treinamento não foi nada barato.
Os repatriados muitas vezes se queixam do choque cultural: coisas que antes pareciam familiares adquirem um aspecto estranho e provinciano. Ninguém no escritório se interessa pelas histórias que eles têm para contar sobre as dificuldades que enfrentaram ao trabalhar no estrangeiro. Sentem que perderam o espaço que tinham antes - em parte porque o equilíbrio de poder se modificou (os antigos aliados se foram e os recém-chegados ganharam prestígio), e em parte porque acabaram se acostumando a comandar seus próprios domínios, em vez de se encaixar numa hierarquia. Some-se a isso o fato de que precisam se readequar a um padrão de vida inferior - em particular se têm a infelicidade de estar voltando para uma cidade cara como Londres - e o resultado não pode ser outro senão insatisfação. Em revisão da literatura acadêmica, Jan Sebastian Knocke, da Universidade de Erlangen-Nuremberg, observa que "há indícios de que a repatriação é mais difícil do que a adaptação a um país culturalmente distante".
A maioria dos repatriados encararia de bom grado um pouco de choque cultural se voltasse para ocupar um cargo particularmente bom. Não é o que costuma acontecer. Clare Hughes, da consultoria PwC, diz que, ao regressar do exterior, um número impressionante desses funcionários fica sem função definida. "Passam o dia circulando pelos corredores ou cuidando de 'projetos'", diz ela. Estudo realizado em 2013 por Christina Bailey e Lisa Dragoni, da Universidade Cornell, mostra que, em vez de galgar degraus na hierarquia, a maioria dos repatriados volta para um cargo de mesmo nível daquele que ocupavam ao partir para o exterior.
Monika Hamori e Burak Koyuncu, da também espanhola IE Business School questionam, em estudo de 2011, a própria noção de que os cargos no exterior são um caminho para o topo. Examinando a trajetória dos CEOs das 500 maiores empresas europeias e das 500 maiores empresas americanas (são 1001 executivos no total, pois uma das companhias tinha dois CEOs), Hamori e Koyuncu tentaram verificar o efeito nas carreiras desses executivos de eventuais experiências no exterior. A conclusão a que os dois pesquisadores chegaram foi a de que, quanto mais experiência no estrangeiro os executivos tinham - mensurada pelo número de cargos ocupados e extensão de tempo passada no exterior - mais demoraram para alcançar o comando da empresa.
A maioria dos 1001 CEOs - 60% entre os europeus; 76% entre os americanos - nunca havia ocupado um cargo fora do país de origem. Dos que tinham passado por experiências no estrangeiro, mais da metade só chegara a CEO depois de sair da empresa que os havia mandado para fora do país. Em outras palavras, não faltam razões para a pessoa ficar em dúvida na hora de aceitar um cargo no exterior. O que os olhos não veem, o coração de fato não sente: os chefes tendem a oferecer mais recompensas aos funcionários que encontram todos os dias, em detrimento daqueles que raramente dão as caras no escritório.
A gestão pouco produtiva das transferências para o estrangeiro vai além da indiferença no tratamento que as empresas dedicam a casos individuais. Suas justificativas para o preenchimento de cargos no exterior geralmente mencionam a importância da circulação de ideias. Mas os repatriados costumam se queixar de que seus chefes não manifestam curiosidade pelo tempo que eles passaram no exterior. Não lhes oferecem cargos em que sua experiência poderia ser aproveitada e tampouco se preocupam em criar oportunidades para que compartilhem seus novos insights com os colegas. Grande quantidade de expertise global, dispendiosamente acumulada, fica enferrujando, sem uso.
Bem-vindo (de volta) a bordo. O que as empresas poderiam fazer para melhorar essa situação lamentável? Metade da batalha tem a ver com o reconhecimento de que a repatriação é um problema. É preciso limitar os prejuízos que a distância impõe ao funcionário enviado para o exterior, garantindo a presença na matriz de aliados que defendam seus interesses. É importante também que a readaptação dos repatriados mereça tanta atenção quanto a dedicada à adaptação dos novos contratados. A PwC, por exemplo, realiza confraternizações em que os funcionários que estão regressando podem se encontrar, e ainda disponibiliza para eles mentores que os ajudam no processo de reacomodação. Não menos importante é oferecer meios e incentivos para que os repatriados disseminem os conhecimentos adquiridos no exterior. Mas parte do ônus também recai sobre os funcionários. A pessoa não pode passar um tempo fora e imaginar que vai ser recebida como um herói: é fundamental continuar cultivando a network deixada no país de origem e fazer com que aliados e mentores impeçam que o seu nome caia no esquecimento.
Há sinais de que as empresas começam a admitir que têm um problema - algumas falam até em mensurar o retorno de seus investimentos em cargos no exterior, assim como em atribuir a executivos de alto escalão a responsabilidade pela perda de repatriados. Mas as melhorias acontecem em ritmo para lá de vagaroso. A maioria dos CEOs é capaz de proferir discursos eloquentes e vazios, explicando como o grosso do crescimento nos próximos anos virá de cidades de que as pessoas nunca ouviram falar e como suas empresas estão se transformando em "máquinas de aprendizagem", que absorvem ideias novas em todos os cantos do mundo. O fato, porém, é que isso não passa de lero-lero em torno do tema da globalização, e continuará sendo assim enquanto as empresas insistirem em torrar milhões treinando funcionários promissores que são ignorados ou deixados em segundo plano ao retornar à nave mãe.
