Clayton de Souza/Estadão
Clayton de Souza/Estadão

‘Com o HSBC, podemos crescer em um ano o que levaria uma década’

Presidente do Bradesco diz que, apesar do cenário difícil da economia, banco está otimista com o futuro do País

Entrevista com

Luis Carlos Trabuco Cappi, presidente do Bradesco

Aline Bronzati, O Estado de S. Paulo

03 Agosto 2015 | 23h00

Depois de três meses de negociação, o Bradesco acertou desembolsar US$ 5,2 bilhões (R$ 17,9 bilhões, pelo câmbio desta segunda-feira) pelo HSBC Brasil, valor que surpreendeu e foi considerado elevado pelo mercado, com a justificativa de ter enxergado além de seus concorrentes na disputa. As ações do Bradesco reagiram mal ao anúncio. Os papéis preferenciais recuaram 3,12% no pregão desta segunda-feira, apesar de o banco detalhar a operação ao longo do dia, ressaltando o valor das áreas de seguros, atacado e alta renda.

Entre as vantagens que o banco enumerou para justificar a compra estão o aumento do número de agências - são 851, boa parte delas em áreas onde o banco tem presença mais discreta, como o Sul do País - e a alta proporção de clientes de alta renda (cerca de 1 milhão do total de 5 milhões de correntistas do HSBC). Com a compra, o banco passará da marca de 30 milhões de clientes no Brasil e chegará a quase R$ 1,2 trilhão em ativos, encostando no Itaú Unibanco, maior banco privado do País. 

Para a queda das ações no pregão desta segunda-feira, pesou no entendimento dos investidores sobretudo o fato de o HSBC ter registrado prejuízo e retorno negativo no ano passado - ainda que os resultados tenham sido influenciados por eventos não recorrentes, como provisões por conta da Operação Lava Jato. Em entrevista ao Broadcast, serviço em tempo real da Agência Estado, Luiz Carlos Trabuco Cappi, presidente do Bradesco, explica que o crescimento não orgânico (com aquisições) é importante, apesar de o cenário econômico estar se deteriorando, por encurtar o tempo de crescimento do banco.

O executivo afirmou que a compra do HSBC permite uma expansão imediata que, se fosse feita a conta-gotas, agência por agência, levaria pelo menos dez anos para ser concretizada. “É bom entender que o crescimento orgânico sozinho é difícil, é demorado, tem tempo. Agora, aquisição nos faz crescer mesmo em meio à queda da atividade, porque os ativos e os empréstimos estão lá”, disse Trabuco. 

A seguir, os principais trechos da entrevista:

Em quanto tempo o Bradesco vai provar que não pagou caro pelo HSBC Brasil? 

O estabelecimento do preço se deve a algumas condições. Primeiro, o processo competitivo. Checamos avaliações e consideramos que era um preço bom para o Bradesco em função de ser um ativo em escassez no mercado brasileiro. Segundo, essa aquisição tem justificativa estratégica para o Bradesco. O HSBC tem um ativo intangível, que são o capital humano e a profissionalização. E tangível, que é a rede de agências, localizada onde possuímos vazios, como no Sul e no Sudeste. Terceiro, 5 milhões de clientes, dos quais 1 milhão são de alta renda. Além disso, trata-se de crescer em um ano o que organicamente se faria em dez. Tempo é uma variável importante em um processo de aquisição.

A aquisição do HSBC pelo Bradesco acontece em um momento de transição do Brasil, no qual a função de avaliar riscos é ainda mais desafiadora. Não seria mais oportuno se focar no dia a dia? 

Temos discussões internas muito grandes com relação a cenários. Os ciclos existem. Ciclos não foram revogados. O anticíclico existe após o cíclico. Há tempos duros e maduros, fases. É evidente que estamos em uma fase em que o Produto Interno Bruto (PIB) não está respondendo, tem uma equalização, mas o direcional da economia brasileira é positivo. Somos otimistas quanto ao futuro do País, independente do presente. Como a oportunidade foi presente, não seriam as ambiguidades do tempo presente que nos impediriam de olhar o futuro diferente.

Em um cenário de crise, não seria menos arriscado continuar crescendo organicamente? 

Imagine o que seria montar 851 agências em todo o País, das quais 500 nos centros de maior competição bancária. Se nós fôssemos montar essas agências, que têm perfil muito bom, R$ 10 milhões cada seria o mínimo. Isso envolveria tempo e custo. E seriam agências novas. Concluímos, assim, nosso processo de novas agências. Só que essas agências chegam com clientes, ativos e negócios, algumas vezes subutilizados, porque o portfólio de produtos não era intenso. Tem um ganho de sinergia operacional, mas também derivada nas receitas.

Mas o Bradesco não conseguiu abrir mil agências em apenas seis meses, para compensar a perda do Banco Postal para o Banco do Brasil? 

Conseguimos e o fizemos em seis meses. Sabemos o quanto custa isso. E essas agências foram abertas com uma clientela que já era nossa, pois os clientes do Postal estavam no nosso cadastro. Nem migramos. Aquela foi uma estratégia muito importante no posicionamento do Bradesco naquela ocasião. Com o HSBC, agregamos 851 agências com 5 milhões de clientes.

O sr. considera, então, os US$ 5,2 bilhões um valor justo pelo HSBC?

De 2000 para cá, não tivemos nenhum negócio de uma vez o patrimônio. O mercado acreditou nisso daí (preço caro) e tenta transformar isso numa verdade. O número de compra foi justo para padrões de mercado e justo para a estratégia orgânica do Bradesco. Esse sempre foi um ato fundamental, mas, quando esse ativo foi disponibilizado, tínhamos de analisá-lo com apetite, com vontade, com desejo, e é isso que redundou nas condições de preço.

Era uma “questão de honra” a compra do HSBC, para encostar no Itaú, que se distanciou em ativos desde a fusão com o Unibanco? 

Não. De jeito nenhum. Isso é uma mitificação que alguns podem estar colocando. O nosso objetivo é aumentar a escala. Banco não combina com emoção nem com paixão. Temos um posicionamento estratégico, cobertura nacional, atender a todos os clientes da pirâmide e um portfólio estendido de produtos. Essa aquisição nos ajuda a aprofundar nossa estratégia, que é ser um banco brasileiro por excelência. Temos capital excedente e a aplicação desse capital fora do Brasil não faz parte da nossa vocação. Então, esse esforço valeu e vale a pena, pois estamos aprofundando nossa inserção na economia brasileira. Fizemos um bom negócio.

Qual é o desafio da compra do HSBC? 

Agora, o desafio é aprovar e submeter às autoridades legais. E, a partir daí, incorporar integralmente e fazer um crescimento orgânico do banco HSBC para termos novas e melhores bases de consumo de produtos por clientes.

Os concorrentes que disputaram a compra do HSBC são uma ameaça, diante da possibilidade de assediarem clientes que virão para o Bradesco, principalmente os internacionais? 

A blindagem disso é o talento de um processo de administração dos recursos humanos, dos funcionários, da atual gestão. O HSBC continua com diretoria, presidência, com diretores regionais que estão fazendo o banco funcionar. Eles têm metas para atingir. No fundo, é lógico que é uma ameaça, mas dá para ser neutralizada.

A compra do HSBC Brasil não aumenta mais a concentração bancária no Brasil? 

Acho que não. O mercado já é consolidado.

Não prejudica o consumidor?

Não. O HSBC é um banco que quis deixar o Brasil e vender o seu ativo.

O Bradesco deve passar por um processo de sucessão, e a integração do HSBC é mais uma questão importante na sua gestão. Como combiná-las? O processo da escolha do seu sucessor já começou? 

Nem hoje nem amanhã eu teria condições de falar. Não estaria preparado. No momento, não teria nada a conceituar sobre isso.

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