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Economia

Índia

Deixando a turbulência para trás

No ano que passou, a companhia de baixo custo indiana SpiceJet empreendeu uma extraordinária recuperação

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THE ECONOMIST,
O Estado de S.Paulo

11 Janeiro 2016 | 03h00

Em 16 de dezembro de 2014, numa reunião realizada tarde da noite, os executivos da companhia aérea indiana SpiceJet, que opera no modelo de baixo custo, resolveram suspender todos os seus voos — não sem antes cogitar o fechamento definitivo da empresa. Com nove anos de existência, a SpiceJet afundava sob o peso de uma dívida de US$ 300 milhões. Os fornecedores exigiam pagamento adiantado para abastecer as aeronaves. A maioria de seus 5 mil funcionários não recebera o salário no começo do mês. Seus voos vinham sendo cancelados com tanta frequência que o governo proibira a empresa de aceitar reservas com mais de um mês de antecedência, prejudicando seu fluxo de caixa. A companhia parecia estar fazendo a mesma rota da Kingfisher Airlines, uma aérea indiana que fechou as portas em 2012.

Um ano depois de ver a morte de perto, dificilmente a SpiceJet poderia estar em situação melhor. A companhia opera com 93% dos assentos ocupados e cancela apenas 0,13% de voos por mês. Acumula três trimestres consecutivos de lucros, tendo fechado os cinco trimestres anteriores no vermelho. Ainda falta um pouco para recuperar os 20% do mercado de voos domésticos que detinha em 2013, mas, com uma participação de 11% nos primeiros dez meses de 2015, é a quarta maior companhia aérea da Índia. Suas ações agora estão seis vezes acima do nível a que recuaram no dia seguinte à suspensão temporária de suas atividades.

Em parte, a SpiceJet conseguiu se reerguer porque teve sorte. O preço do querosene que abastece as aeronaves indianas acumula queda de um terço nos últimos dois anos. E a demanda aumentou: em 2015, as aéreas do país transportaram 20% a mais de passageiros que em 2014. Em razão disso, o setor como um todo vem tendo bom desempenho. A líder IndiGo captou US$ 459 milhões numa oferta pública de ações (IPO) em outubro e viu seu valor chegar a US$ 5,7 bilhões. A Jet Airways está se recuperando das dificuldades entre 2013 e 2014. Uma nova subsidiária local da aérea malaia de baixo custo AirAsia, começa a abrir as asinhas. E até a cronicamente deficitária estatal Air India talvez consiga terminar este exercício contábil no azul.

Mas não foram só os bons ventos que permitiram à SpiceJet levantar voo de novo. As origens da crise de 2014 remontavam a quatro anos antes, quando um dos fundadores da companhia, Ajay Singh, pediu demissão e o magnata de mídia Kalanithi Maran assumiu o controle acionário. Maran não parecia entender muito de aviação comercial, diz Dhiraj Mathur, da consultoria PwC. Após deixar a frota da companhia no chão em dezembro passado, ele decidiu vender sua participação de 58% para Singh, que promoveu uma reviravolta radical. Começou negociando melhores condições com as empresas de leasing aeronáutico, arrancando dinheiro novo dos credores e injetando recursos próprios. Também demitiu funcionários, reduziu a remuneração dos executivos e eliminou as rotas que não davam lucro.

Eficiência. Então vieram diversas medidas destinadas a aumentar a eficiência e a performance da frota da SpiceJet. Os pilotos de seus turboélices Bombardier Q400, que atendem cidades médias, foram instruídos a “pisar no acelerador”, a fim de ganhar alguns minutos a cada voo, permitindo acrescentar uma viagem extra por dia. Os freios de aço que equipavam as rodas de seus Boeing 737 foram substituídos por versões mais leves, de carbono, reduzindo o consumo de combustível. O número de revistas oferecidas aos passageiros durante os voos foi reduzido e os comissários de bordo passaram a usar caixas de papelão, em vez de bandejas de plástico, para servir as refeições — o que também contribuiu para diminuir o peso das aeronaves e torná-las mais econômicas.

O pessoal de terra começou a prestar mais atenção na hora do abastecimento, enchendo os tanques dos aviões só com o combustível necessário ao voo — incluindo a devida margem de segurança, claro, mas nada além disso. Os pilotos agora baixam os trens de pouso das aeronaves quando estão a sete ou oito quilômetros do chão, e não a 14, como antes; e taxiam pela pista com um motor apenas. Os estoques de peças de reposição das principais bases da companhia foram aperfeiçoados, para que eventuais substituições e reparos possam ser executados com mais agilidade. Os aviões da SpiceJet passam cerca de 13 horas no ar por dia, enquanto nas outras aéreas indianas o tempo de voo diário é de 10 a 12 horas, diz o diretor financeiro da companhia, Kiran Koteshwar. Do lado das receitas, a SpiceJet aumentou o faturamento com serviços de apoio, como refeições a bordo e seleção de assentos.

Os resultados podem até ter sido bons, acautelam os céticos, mas perdem o brilho quando comparados com a série de prejuízos que os precedeu; e o balanço anual, referente ao exercício encerrado em março, que acaba de ser divulgado, mostra que as dívidas da empresa superam seus ativos em cerca de US$ 192 milhões. O próprio Singh admite que “ainda há muito chão pela frente”.

Apesar disso, a SpiceJet agora tem condições de pensar numa expansão a longo prazo. Singh tem conversado com a Boeing e a Airbus sobre sua intenção de encomendar 150 aeronaves nos próximos dez anos; e diz-se que em breve a empresa solicitará a autorização de seus acionistas para fazer uma emissão de US$ 750 milhões em títulos, a fim de financiar a ampliação da frota. A SpiceJet também se prepara para fazer do aeroporto de Al-Maktoum, em Dubai, seu primeiro hub no exterior. Como diz Amber Dubey, da KPMG: “Em comparação com aquela manhã de céu fechado, em dezembro passado, as coisas melhoraram muito”.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM. 

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