JBS: vale a pena um campeão nacional?

Após sucessivos aportes de recursos realizados pelo BNDES, uma abertura de capital e a absorção de várias empresas, incluindo o Frigorífico Bertin, o JBS transformou-se num gigante. É a maior empresa mundial de proteína animal, trabalhando com as carnes de boi, frango e suínos, além de leite. Opera também na Argentina, Estados Unidos, Austrália e Itália.

José Roberto Mendonça de Barros, O Estado de S.Paulo

07 Novembro 2010 | 00h00

Nesse processo, o suporte do BNDES foi tão grande quanto fundamental: algo como R$ 10 bilhões, entre subscrição de ações, empréstimos e compra de debêntures. Tendo isso em mente, vale perguntar se o País ganhou com a operação, uma vez que os ganhos dos acionistas originais são evidentes. Tive nesse trabalho uma inestimável ajuda de José Carlos Hausknecht (sócio da MB Agro). Destaco que não se faz aqui uma análise da companhia em si, mas da escolha de se reintroduzir uma política de campeões nacionais.

Comecemos com os aspectos comerciais externos:

- Estamos exportando mais? Não. Em quantidade, a média mensal de vendas ao exterior ainda é inferior a 2008, quando a União Europeia colocou restrições, que ainda existem, às vendas brasileiras. A existência do campeão nacional não parece ter alterado qualquer tendência.

- Estamos penetrando em novos mercados? Mais uma vez, não há evidências que o campeão nacional tenha contribuído para tanto. O Brasil continua acessando menos da metade do mercado mundial de carne vermelha, vendendo essencialmente para os países de renda mais baixa, produtos menos nobres e mais baratos. Os conflitos com a União Europeia continuam os mesmos. Estamos ainda longe de acessar os mercados mais nobres, como Japão e Coreia. Ao contrário, do ponto de vista das exportações, há um evidente conflito de interesses, pois a JBS-USA concorre com a carne industrializada brasileira lá e em outros mercados. O caso da controlada Pilgrim"s Pride é mais peculiar, pois a força comercial dos Estados Unidos garantiu para suas exportações a maior parte do mercado russo, às expensas do produto brasileiro. O financiamento para expansão mundial nesse caso é diferente do projeto de fusão de duas empresas nacionais (por exemplo, Aracruz e VCP), caso em que as sinergias são absorvidas no país.

- Melhorou a qualidade sanitária das exportações? Mais uma vez, não há evidências disso. Pior, coincidência ou não, as exportações de carne industrializada nacional para os EUA foram suspensas desde maio, por alegado uso não conforme de vermífugos em fábrica do JBS. Apenas recentemente as barreiras foram removidas.

Quanto aos impactos internos, vale destacar que não percebo grandes efeitos positivos na cadeia produtiva, pelo menos para os pecuaristas, pois o poder de mercado da empresa ficou enorme em boa parte das áreas de produção. É claro que isso decorre também da quebra de várias empresas, como Quatro Marcos, Margem, Independência, Arantes e Frigoestrela. Entretanto, o JBS, com sua folga financeira, reforçou sua posição ao arrendar várias fábricas do Quatro Marcos. Naturalmente, os preços do boi estão altos hoje (e as margens dos frigoríficos menores) por escassez de oferta e não pela consolidação do mercado.

A escolha dos campeões nacionais, especialmente JBS e Marfrig, precipitou a situação financeira de muitos frigoríficos, especialmente médios e pequenos. Alguns já pediram recuperação judicial. Outros estão em dificuldades, pois o mercado de crédito passou a temer o risco das não escolhidas; sem crédito, o setor paralisa e não funciona. A solução aventada, de fazer a fusão de algo como 15 pequenas empresas, não tem a menor base na realidade. Quem já assistiu a alguma tentativa de incorporar duas empresas familiares, sem gestão profissional, sabe das dificuldades envolvidas. Imagine um lote de empresas dispersas geograficamente!

Teria havido alguma mudança tecnológica ou organizacional decorrente da criação do campeão? Também aqui não há qualquer evidência disponível.

O grande problema com a criação de uma empresa dessa natureza, mesmo depois de resolvida a questão do capital, é cultural e organizacional. Não se transforma uma empresa local em internacional em cinco ou seis anos. Tive a oportunidade de ver isso pessoalmente quando participei do Comitê Estratégico da Companhia Vale do Rio Doce, de 2001 a 2004. Na ocasião, a Vale tomou a correta decisão de diversificar seu portfólio de produtos e de países onde desenvolver novas minas. Rapidamente, a empresa percebeu as dificuldades dessa expansão, pois mesmo operando há décadas no mercado internacional e tendo um quadro de pessoas de classe mundial, desconhecia o ambiente onde passaria a trabalhar. As dificuldades trabalhistas que enfrenta até hoje no Canadá, com a Inco, ilustram bem o ponto.

Pessoal qualificado, conhecimento dos mercados, gestão à distância, planos de remuneração, preparo para negociações, inclusive trabalhistas, planos de contingência para enfrentar situações inesperadas ou adversas são questões que exigem muito tempo para serem adequadamente respondidas. Mesmo experimentadas empresas já multinacionais perderam e ainda perdem muito dinheiro ao se aventurar na China. Não existe método "From Goiás" que produza resultados sólidos em um par de anos. Tudo fica mais difícil ainda quando se trata de alimentos, ante diferentes regimes de defesa do consumidor, especialmente onde essas coisas são levadas muito a sério.

Considere-se, por exemplo, a questão do conhecimento dos mercados e players e os casos da operação na Argentina e da Inalca. Qualquer analista que conheça a Argentina sabe há muito tempo que uma sucessão de governos populistas, num regime de gigantesca concentração de poder na presidência, resulta num grande risco político e regulatório. Em outras palavras, é muito comum um bom projeto ser destruído por intervenção do governo. Disso sabem muito bem industriais brasileiros como os calçadistas; sabe também até a Petrobrás. Entretanto, o JBS entrou com tudo no país ao comprar a Swift local. Desde então, a colocação de impostos nas exportações e as intervenções diretas do famoso ministro Moreno estão liquidando o setor de pecuária na Argentina. O nosso vizinho deixou de ser um fornecedor de importância no mercado internacional (até julho deste ano a Argentina exportou, em média, apenas 27 mil toneladas de carne por mês; o Brasil, por sua vez, exportou neste mesmo período 138,6 mil toneladas), bem como seu rebanho está se reduzindo em termos absolutos. O resultado é que as plantas do JBS estão fechadas e, aparentemente, à venda.

O investimento na Inalca italiana transformou-se, como se sabe pela imprensa, numa enorme dor de cabeça. O conflito entre acionistas será resolvido pela justiça italiana e o resultado será a saída de um dos dois sócios. Lembro esse caso não apenas por sua importância, mas também porque, na ocasião do negócio, um executivo internacional muito experiente disse-me que estava surpreso pela operação, pois a Inalca era uma empresa, digamos assim, muito complicada. É um caso típico de insuficiência de informações num novo mercado.

O caso do JBS como campeão não parece muito brilhante. Aparentemente, o mercado também tem a mesma opinião. A ação foi lançada em março de 2007 a R$ 8,00. Enquanto escrevo este artigo, seu valor é de R$ 6,51, sendo a empresa agora muito maior do que naquela ocasião. Não é simples criar um campeão nacional.

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