Dizem, com frequência, que os empregados são o maior patrimônio de uma empresa. É igualmente verdade que ele são seus maiores problemas. Praticamente, não há uma semana em que uma companhia não seja vítima de empregados que se tornaram inimigos ou incômodos. Em 20 de julho, o Ashley Madison, um website para pessoas casadas que buscam ter um affair, anunciou que sofrera uma invasão por hackers. Noel Bideman, o diretor-presidente da companhia, acredita que o ataque foi um “serviço interno”. Em 6 de julho, o HSBC demitiu um grupo de empregados quando aflorou que eles tinham filmado a si mesmos numa “decapitação fingida ao estilo do Estado Islâmico” de um colega asiático trajando um macacão laranja.
O tipo mais familiar de inimigo interno é o fraudador. A Economist Intelligence Unit, uma organização irmã de The Economist, realiza uma pesquisa regular com executivos seniores sobre o tema de fraudes cometidas por pessoas de dentro das corporações. Em 2013, a pesquisa revelou que cerca de 70% das empresas tinham sofrido ao menos um caso de fraude – 61% mais que na pesquisa anterior. A fraude é em geral pequena: uma pesquisa com empregados britânicos para YouGov, em 2010, revelou que um quarto do pessoal admitiu inflar reembolsos.
Mas a fraude pode ser mais audaciosa e mais nefasta; pense em ex-empregados criando empresas rivais usando tecnologia roubada e listas de clientes surrupiadas. Mais perigoso ainda que o fraudador é o vândalo. Os ladrões pelo menos têm uma motivação racional. Os vândalos são movidos por um desejo de vingança que não conhece limites. David Robertson, da K2 Intelligence, uma empresa especializada em investigações corporativas, conta a história de uma empresa britânica que estava passando por uma reestruturação. Um membro do departamento de tecnologia da informação (TI) descobriu que seu nome estava na lista de pessoas cujos serviços não seriam mais requisitados. Ele construiu uma “porta dos fundos” no sistema de TI do computador de sua casa e começou a fazer estragos – deletando arquivos, publicando e-mails do diretor presidente e distribuindo imagens pornográficas. Alguns inimigos internos começam como empregados modelos. Um número impressionante dos piores escândalos corporativos nos últimos anos foi obra de empregados bem-sucedidos que flexibilizaram e depois quebraram as regras para agradar seus chefes. Barings, o falido banco de investimentos britânico, cumulou Nick Leeson de recompensas até descobrir que ele havia produzido seus resultados excepcionais porque assumira riscos excepcionais (e não autorizados). Reputação manchada Outros inimigos internos são o absoluto oposto do funcionário bem-sucedido. O “pelotão de fuzilamento” do HSBC é apenas o exemplo mais recente de empregados subalternos que, voluntária ou involuntariamente, usaram o poder da internet para manchar a reputação de seu empregador. Em abril de 2009, dois empregados da cadeia de fast food Domino’s postaram vídeos deles mesmos “conspurcando refeições para viagem”. E, em julho de 2012, um empregado do Burger King postou fotos online dele próprio em pé com sapatos sujos sobre um bacia de alface acompanhadas pela legenda, “Esta é a alface que você come no Burger King”. Uma das maneiras mais eficazes de pessoas de fora prejudicarem uma empresa é estabelecer um relacionamento com alguém de dentro. A coisa às vezes pode ser tosca: subornar um faxineiro para substituir um teclado por um semelhante cuidadosamente modificado ou trocar um pen drive por um semelhante infestado de vírus. Mas é, em geral, mais sofisticada. Muitos dos maiores desastres corporativos nos últimos anos provavelmente envolveram colaboradores. Especialistas em segurança suspeitam que os hackers que roubaram as informações pessoais de cerca de 40 milhões de clientes da Target, uma cadeia de varejo americana, em 2013, podem ter recebido ajuda de pessoas de dentro (a empresa não quis comentar). O que as empresas podem fazer para reduzir a ameaça desses lobos com pele de cordeiro? Muito vai depender do tipo de lobo com que se está lidando: armadilhas que funcionam para vândalos podem não funcionar para fraudadores, por exemplo. E mesmo as empresas mais bem administradas estão travando uma dura batalha. A informação está ficando cada vez mais difícil de controlar. Um único pen drive pode conter mais dados que 500 milhões de páginas datilografas. Um telefone celular pode ser sequestrado e transformado num dispositivo de escuta. As pessoas regularmente se conectam em seus aparelhos eletrônicos em lugares abarrotados onde podem ser observadas, filmadas ou “hackeadas”. Mas três preceitos merecem ser levados em conta. O primeiro é que as empresas precisam ficar atentas às pessoas que têm a maior capacidade de prejudicá-las – as que controlam dinheiro e informação. Quanto mais complexas as companhias se tornam, mais difícil fica identificar onde está realmente o poder. Mas uma coisa é clara. Quanto mais dependente de informação uma empresa fica, mais os especialistas em TI podem comprometer o negócio todo. O mínimo que as empresas podem fazer é manter sob cuidadosa vigilância o departamento de TI – e, se tiverem de excluir alguém dessa equipe, que o façam imediatamente. O segundo é que o toque humano ainda é precioso. As companhias certamente podem se proteger instalando um software capaz de identificar comportamentos anômalos ou monitorando e-mails, ou empregando auditores para verificar duplamente suas contas. Mas os funcionários velhacos sempre estão um passo à frente de seus empregadores: eles simplesmente mudarão para mensagens de texto se acharem que seus e-mails estão sendo observados. As companhias provavelmente podem fazer mais ouvindo fofocas internas. Empresas de segurança corporativa conseguem alguns de seus melhores resultados usando “espiões” para zanzar pelo fumódromo ou sair para umas bebidas depois do trabalho. A melhor maneira de combater o inimigo interno é tratar seus empregados com respeito. E é nesse terceiro preceito que muitas empresas falham. Elas podem adotar a retórica de que nada importa mais do que seu pessoal, mas muitos trabalhadores sentem que nada importa menos. Segundo uma pesquisa recente da firma de consultoria Accenture, 31% dos empregados não gostavam de seu chefe, 32% estavam ativamente procurando outro emprego, e 43% sentiam que não haviam recebido nenhum reconhecimento por seu trabalho. O maior problema de tentar fazer mais com menos é que se pode acabar transformando suas ovelhas em lobos – e seus maiores patrimônios em seus maiores problemas. © 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR CELSO PACIORNIK, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.
