Conselhos de administração ajudam a profissionalizar empresas familiares

Ricardo Rossetto e Nathália Larghi, O Estado de S.Paulo

08 Fevereiro 2017 | 17h35

Nos anos 1980, o grupo Águia Branca, conglomerado de transporte e logística, passava por um momento de rápida expansão de seus negócios. A empresa, criada em 1946 com um pequeno caminhão para transportar passageiros no interior do Espírito Santo, tinha diversificado suas atividades para setores como revenda de equipamentos de informática, agência de viagens, recauchutadora de pneus e locadoras de veículos. A multiplicação das empresas para quase todo o território nacional, entretanto, logo se tornou um problema para uma companhia que ainda era administrado por uma estrutura familiar.

Na época, os responsáveis por cada uma das subsidiárias se reportavam ao vice-presidente da Holding, que, sozinho, precisava entender e administrar diferentes negócios. As decisões estratégicas eram tomadas em uma assembleia de acionistas que se reunia de maneira informal e sem pauta definida. Com uma participação desigual dos acionistas no controle do grupo, as deliberações ficavam concentradas em apenas dois dos cinco sócios. 

A criação de um conselho de administração foi um dos pilares que ajudou a descentralizar as decisões e a profissionalizar a empresa. Esses colegiados são uma das estruturas mais importantes de uma companhia. São os profissionais que definem ou aprovam todas as decisões estratégicas, além de monitorar o desempenho da empresa, aprovar suas demonstrações financeiras e fazer planos para enfrentar possíveis riscos. 

No caso do grupo Águia Branca, um novo plano estratégico - que concentrou a atuação do grupo em apenas quatro setores, contratou profissionais especializados para liderar as novas unidades e instituiu os conselhos de administração para separar os interesses da família dos da empresa - fez o negócio ganhar mais solidez e respeito no mercado, o que atraiu investidores e garantiu financiamentos. "Isso nos deu muito mais profundidade no entendimento de cada negócio, permitindo que fôssemos mais competitivos", explica Décio Chieppe, CEO do grupo Águia Branca. A empresa do Espírito Santo tem hoje mais de 13 mil funcionários. 

Décio lembra que a companhia conseguiu em 2014 um aporte de R$ 200 milhões do International Finance Corporation (instituição mantida pelo Banco Mundial para fomentar o setor privado) para desenvolver a Vix Logística, empresa de transporte do grupo com atuação no Brasil e Argentina. A ajuda só foi possível graças às avaliações positivas que a organização recebeu por adotar boas práticas de governança corporativa. "Com nossos conselhos, mostramos que temos transparência e confiança nos processos decisórios", destaca o CEO. 

Diversidade. Existe, no ambiente corporativo do País, uma consciência crescente de que os conselhos de administração agregam valor às empresas familiares. Ainda que esses colegiados não estejam disseminados por todo os setores, especialistas destacam que um número crescente de pequenas e grandes companhias de propriedade familiar buscam consultorias para renovar e profissionalizar o seu modelo de negócios. 

Algumas dessas empresas de capital fechado que buscam soluções no mercado para financiar seus investimentos têm encontrado nos fundos de private equity uma maneira para alavancar sua expansão. "Se adequar às melhores práticas do mercado é um incentivo para essas companhias, visto que há muitos investidores interessados em adquirir participações em empresas familiares com uma governança bem estruturada", afirma Eduardo Saggioro, sócio da Visagio Consultoria. 

A inovação da gestão, entretanto, só virá se os membros do conselho forem qualificados e possuírem especialidades diferentes, explica Letícia Costa, sócia da Prada Assessoria. Isso porque ainda é bastante comum que os executivos selecionados para integrar o colegiado tenham um perfil pouco contestador, de modo a trazer "conforto" para a família controladora. 

"Há muito tempo se fala de diversidade nas empresas, mas isso é melhor aplicado fora do que dentro do Brasil", aponta Letícia. "Mas não podemos generalizar. É natural que aquelas que estejam começando a entender o papel do conselho contratem mais pessoas de confiança", pondera. 

Abrir os olhos das famílias empresárias para a importância dos conselhos profissionais e independentes é uma das principais missões do advogado Nereu Domingues, sócio do Domingues Sociedade de Advogados. A primeira recomendação que ele dá aos seus clientes é que os diretores de empresas não acumulem funções nos conselhos de administração. E que aquele executivo contratado para um cargo de conselheiro seja escolhido por seu excepcional conhecimento na área de atuação - e não por possuir vínculo com a empresa. 

"Assim eliminamos qualquer conflito de interesses. Mas, ao mesmo tempo, é importante que esse conselheiro independente respeite a história da organização que vai trabalhar para conseguir ser ouvido pelos seus fundadores", resume Nereu.

Encontrou algum erro? Entre em contato

Inovação e planejamento sucessório são fundamentais à sobrevivência de empresas familiares

Segundo a PwC, apenas 12% dessas companhias sobrevivem após a terceira geração

Nathália Larghi e Ricardo Rossetto, O Estado de S.Paulo

01 Fevereiro 2017 | 05h00

SÃO PAULO - As empresas familiares representam 80% das 19 milhões de companhias que existem no País, segundo a Pesquisa de Empresas Familiares no Brasil, divulgada no final de 2016 pela PWC. Com contribuição de 50% do PIB nacional, elas constituem a espinha dorsal do setor corporativo brasileiros, segundo o Firm Institute.

Apesar dessas cifras, só 12% desses negócios sobrevivem após a terceira geração familiar assumir o comando. Para especialistas, dois elementos são fundamentais para garantir a solidez e a competitividade dessas companhias: investimento em inovação - não só de produtos e serviços, como também do modelo de negócios - e um planejamento sucessório consistente.

O diagnóstico para este alto índice de falências pode ser resumido em quatro pontos, segundo o International Finance Corporation (IFC), entidade mantida pelo Banco Mundial: alta informalidade na condução do negócio; ausência de cargos e departamentos estratégicos (como CEO e conselhos de administração) com profissionais independentes e qualificados; inexistência de um programa de atração de novos talentos; e, principalmente, conflitos entre os herdeiros.

A pesquisa da PwC também apresenta os mesmos problemas do levantamento realizado pelo IFC. Dos empresários entrevistados, 79% esperam crescer nos próximos cinco anos. A expectativa, no entanto, não acompanha o que vem sendo aplicado nas companhias de propriedade familiar: apenas 19% delas têm um planejamento sucessório estruturado e só 34% dos gestores já pensaram em estratégias digitais.

Ainda que não seja aplicável para todos os tipos de empresas - principalmente as pequenas - a primeira recomendação para prolongar a longevidade das empresas é criar um conselho de administração independente para profissionalizar a gestão e aumentar a transparência de suas atividades.

Esse conselho inibe o conflito de agenda entre os interesses familiares e os do negócio em si, o que aumenta a confiança dos investidores. Ele também é importante para preparar melhor a empresas para as crises econômicas, explica Alexandre Fialho, CEO da Filosofia Organizacional.

Outro grande desafio para os herdeiros é conseguir mediar a inovação com os valores tradicionais da empresa familiar. É comum que um proprietário que toca seu negócio há décadas acredite que a sua maneira de conduzir o trabalho seja a ideal. "Por isso, o conselho de administração deve ser o contraponto do status quo. Aquilo que funcionou durante 30 anos com o empreendedor inicial pode não funcionar mais daqui para frente. Uma das missões do conselho é promover a cultura de inovação”, diz Eduardo Saggioro, sócio da Visagio Consultoria.

A própria recessão econômica pela qual o Brasil passa poderia ser uma mola propulsora para as empresas familiares se alinharem às melhores práticas do mercado. Um primeiro passo seria contratar gestores qualificados para cada departamento estratégico, explica o consultor Cláudio Zohar, sócio da Comatrix. "A crise nos obriga a pensar diferente. Mas, por outro lado, dependendo do grau de estruturação e do quão robusta a empresa é, ela pode estar mais preocupada em sobreviver", diz. 

Passagem de bastão. A solidez de uma empresa familiar também depende da qualidade do seu planejamento sucessório. Nesse ponto, é importante que os membros da família estejam preparados para os cargos de direção que venham a assumir.  

Segundo o estudo da PwC, 96% dos millennials - jovens que nasceram entre 1982 e 2004 -  que estão na linha de sucessão de empresas familiares afirmaram que querem gerar algum impacto na empresa usando a inovação, objetivos que foram reforçados justamente com a recessão.

"Percebendo a crise e o crescimento do mundo digital, os jovens querem se capacitar para colaborar e deixar a sua marca na gestão da empresa”, afirma Mary Nicoliello, especialista em empresas familiares da PWC.

Mais conteúdo sobre:
SÃO PAULO Brasil PIB Banco Mundial

Encontrou algum erro? Entre em contato

O Estadão deixou de dar suporte ao Internet Explorer 9 ou anterior. Clique aqui e saiba mais.