No comando da Telefônica Vivo desde março, o israelense Amos Genish, fundador da operadora GVT, é considerado uma referência no setor de telecomunicações. Criou a GVT há 15 anos com um aporte de R$ 100 mil, e vendeu a operadora em 2009 para a francesa Vivendi. No ano passado, a GVT foi para as mãos da Telefônica, por R$ 22 bilhões, e Genish assumiu a presidência do grupo no Brasil.
Além de enfrentar um cenário recessivo pela frente, a missão de Genish é unir as operações das duas empresas para criar uma tele competitiva e obter sinergias de até R$ 16 bilhões. A aposta está no investimento em tecnologia, pacotes mais baratos de produtos e “desterceirização” de alguns serviços, o que implicará no aumento de funcionários próprios dos atuais 38 mil para até 41 mil em 2016. “O atual momento é propício para ganhar participação de mercado”, disse o executivo, ainda com sotaque bem carregado, misturando português com inglês. A seguir, os principais trechos da entrevista.
Como a crise econômica e política no País afeta os negócios da Telefônica? Sem dúvida, o cenário econômico e político tem efeitos colaterais. Entendo que o ajuste fiscal é um remédio necessário, neste momento. Para nós, de todos indicadores, o que mais nos preocupa é a inflação, que está fora da média, podendo chegar até 10% este ano. Isso tem um efeito enorme no custo das empresas e para os consumidores.
O câmbio também afeta? Afeta. O dólar está próximo a R$ 3,50 e pode chegar até R$ 4. Acredito que esse cenário (de R$ 4) é bem real. O câmbio está muito ligado ao nosso negócio, já que a maioria de nossos equipamentos é importada (smartphones, antenas, transmissores). Para as teles, que investem muito em tecnologia para 4G, telefonia fixa, banda larga (fixa e móvel), o efeito (do câmbio) é brutal. Com isso, o investimento em tecnologia pode ser prejudicado, de modo geral. Sem falar dos juros altos, que afetam os consumidores. A combinação de tudo isso, é ruim. Significa menos possibilidade de comprar produtos e pagar as contas.
Qual a estratégia do grupo neste momento de crise? Preços mais ajustados. Planos mais ‘lights’. Sem dúvida, a crise de confiança do consumidor é o que mais preocupa.
O grupo mudou o foco por causa desse momento adverso? Esse é um cenário que preocupa e não é positivo para empresas em geral. Poderíamos investir mais do que se imagina em 4G, produtos como banda larga, dupla velocidade, TV por assinatura. E o setor precisa investir mais. Mas, por outro lado, não estamos em um momento com mais equilíbrio. Como setor, precisamos trabalhar com a atual realidade, diferente de três a quatro anos atrás. O grupo Telefônica já investiu no País R$ 55 bilhões desde 1998. Vamos continuar investindo, apesar dos cenários econômicos. Quando compramos a GVT, o cenário não era positivo, mas não era tão ruim quanto agora.
Os investimentos do grupo para o País foram revistos? Não. Serão de R$ 25 bilhões entre 2015 e 2017. Este ano serão R$ 8,4 bilhões e, em 2016, quase R$ 9 bilhões, já aprovados. Investiremos na expansão de fibras, 4G e TV por assinatura. Esse é nosso papel. Acreditamos que a crise é de curto prazo. Hoje, há uma mistura de crise econômica e política. Mas acho que a questão política será resolvida. Com isso, haverá mais certeza de resolução do momento econômico. Pensamos no longo prazo. Apostamos no País nos últimos 20 anos e manteremos as apostas.
Qual a importância do Brasil na receita total do grupo? Somos o segundo em receita, atrás da Espanha. Representamos 25% das vendas totais. O Brasil vai ser o maior em receita em 2016. Apesar do momento desafiador, o País não perdeu competitividade para se fazer negócio. Não temos dúvida de que esse é um bom momento para expandir e ganhar participação de mercado. Quando o cenário mudar, vamos nos beneficiar com isso. Não vejo uma mudança nos próximos 12 a 18 meses. Mas, se vier antes, será uma boa notícia. Vamos viver com um cenário bem desafiador em 2016. Precisamos entender como caminhar nesse ambiente.
E qual o caminho? Investir mais em inovação, produtos que mais atendam à demanda do consumidor. Hoje, o consumidor está mais focado em dados, não mais em voz. Ter produtos mais integrados, como combos, com mais eficiência para o cliente. Em 2016, nosso foco será a convergência, como um pacote de serviço (internet, telefonia móvel e fixa, além de outro com TV por assinatura). O serviço será de mais conveniência, com desconto ao cliente.
Por conta da crise, o grupo fez reajustes de preços? Nossos produtos estão sem repasse da inflação. Com isso, oferecemos mais com o mesmo preço. Foi uma decisão muito dura, que tomamos desde o ano passado, mas importante em nossa estratégia, que busca outros caminhos para ter mais eficiência.
O que significa mais eficiência? Significa mais automações, mais serviços digitais. A Telefônica Vivo vive a onda da telco digital (interface digital completa, que oferece além da infraestrutura para conexão, outros serviços, como aplicativos e programas que tragam benefícios ao consumidor). O setor ainda trabalha com mais pessoas do que interfaces digitais. Mas pretendemos mudar isso nos próximos cinco anos. Vamos começar a lançar produtos em plataforma digital, como o Vivo Easy, no qual o consumidor escolhe seu pacote pela internet, sem precisar falar com ninguém. O consumidor ganha mais flexibilidade. Há pacotes rígidos no mercado, que não estão personalizados para cada cliente. O serviço sairá mais barato.
Vai ter corte de pessoas? Eficiência não quer dizer corte de pessoas. Terá mais serviço com o mesmo número de gente. Com inflação alta, os custos ligados a pessoas são maiores. Mas não é só isso. O setor de telecom utiliza muita energia, que teve aumento de custo de 43% entre junho de 2014 a julho deste ano. Um custo de R$ 700 milhões (no período). Foi um choque para muitos setores. Avaliamos pôr softwares inteligentes que ajudem a gerenciar o consumo da energia. Vamos testar um piloto este mês e implementar de vez em 2016. Nosso call center tem 42 mil pessoas. Não reduziremos pessoas, mas teremos autosserviço e realocaremos as pessoas a campo. Adicionar inteligência artificial, como o app Minha Vivo, que tira dúvidas sem falar com atendente.
Como equilibrar receita com a redução do serviço de voz nos últimos anos? Os serviços de voz têm caído e os de dados crescido. Com isso, conseguimos vender mais conteúdo do que minutos. Hoje, o foco é qualidade dos dados. No móvel, temos 84 serviços digitais (como ringtones, dicas de saúde, streaming) e vamos crescer mais. A receita em 2014 desse segmento foi de R$ 1,6 bilhão, com crescimento de 30% ao ano.
Realmente não vai ter ajuste de pessoal com a crise? Temos boas notícias nessa área. Estamos redesenhando o negócio, com a combinação das duas empresas. Com isso, vamos contratar bem mais pessoas para melhorar a qualidade do serviço para instalação de produtos. Não em call center. Até o fim de 2016, teremos mais funcionários próprios do que já temos. (Telefônica e GVT somam 38 mil pessoas e devem atingir algo entre 40 mil e 41 mil com a “desterceirização” de algumas áreas.) Essa é uma parte. A outra é expandir fibras no interior de São Paulo para 2 milhões de casas, com aporte de R$ 1,5 bilhão, gerando mais empregos indiretos.
Já dá para dizer que há uma nova Telefônica Vivo? O mais importante pilar dessa integração é melhorar a experiência do cliente. Parece clichê, mas não é. Uma das metas é reduzir de maneira significativa o atendimento humano no call center. O caminho, na minha opinião, é ser 100% digital. As pessoas têm de ficar menos tempo nas lojas. O processo de informação precisa ser mais simples.
O sr. afirmou recentemente que considera o WhatsApp pirataria. Por quê? O WhatsApp é uma operadora pirata, sem dúvida. O fato é que eles usam nossa infraestrutura, nossos números, sem nada de inovador. Não pagam impostos no Brasil. Planejamos colocar uma petição para o conselho da Anatel questionando isso.
As operadoras estão unidas sobre esse assunto? Sim. O WhatsApp não é o único. Tem o iMessenger, a Netflix, que não pagam impostos aqui e não têm obrigações regulatórias, que custam bilhões para o setor. Precisamos discutir uma solução com o governo. (Procurada, a Anatel diz que não recebeu essa demanda e não regula esse tipo de serviço).
O sr. é um case de sucesso pelo que fez na GVT. Qual sua missão para Telefônica? Trabalhamos juntos para criar uma nova estratégia de negócios. A Vivo é uma empresa sólida, que comprou a GVT, que tem uma cultura de “challenger mindset” (desafiar a líder) e “disruptive” (inovadora). Estamos mesclando isso para sair da zona de conforto.
