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Economia & Negócios

Economia » O consumo está de mudança para o interior

Negócios

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Fernando Scheller / Textos

20 Julho 2014 | 02h05

A vida das empresas de varejo do Brasil está prestes a ficar mais complicada. O crescimento do interior vai obrigar que as grandes redes estejam presentes em um número cada vez maior de cidades para atingir os consumidores com sobra de renda para gastar. Um estudo da consultoria Boston Consulting Group (BCG) mostra que, em 2000, as varejistas nacionais precisavam ter lojas em 229 cidades para cobrir 75% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Em 2020, para atingir a mesma fatia da economia, as companhias precisarão fincar bandeira em pelo menos 400 municípios.

Para chegar a esses dados, a consultoria usou dados recentes do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e fez cálculos que projetam a demanda futura para 220 categorias de produtos.

O BCG estima que, até 2020, US$ 307 bilhões em dinheiro novo devem entrar no mercado. Do total, US$ 141 bilhões devem se concentrar no interior, enquanto a projeção de consumo adicional nas capitais é de US$ 83 bilhões, mesmo valor estimado para as regiões metropolitanas.

Para abocanhar uma parcela desses bilhões, as varejistas terão de ir muito além do interior de São Paulo, onde o potencial já é bem explorado e grupos como o Iguatemi desenvolvem empreendimentos para a alta renda. Daqui em diante, as empresas terão de estar dispostas a gastar bem mais a sola do sapato: segundo o BCG, entre os mercados emergentes do interior destacam-se Jequié (centro-sul da Bahia), Açailândia (sudoeste do Maranhão), Umuarama (noroeste do Paraná) e Rio Grande (extremo Sul).

Dentro das regras do estudo, consumidor emergente é aquele que ganha pelo menos US$ 15 mil ao ano - o equivalente a R$ 33 mil, ou cerca de R$ 2,5 mil ao mês, incluindo o 13.º salário na conta. Um cliente de alta renda precisa receber pelo menos US$ 45 mil por ano, ou cerca de R$ 100 mil.

Potencial. Para Olavo Cunha, sócio do BCG e coautor da edição 2014 do estudo A Nova Fronteira de Consumo do Brasil, as líderes do varejo nacional estão demorando para "acordar" para as necessidades de consumo dos novos polos do interior. "Ou as empresas não tiveram fôlego de investimento ou não tiveram a visão sobre o potencial dessas cidades distantes dos grandes centros."

O estudo do BCG aponta diversos segmentos que não conseguem aproveitar a renda disponível no interior, desperdiçando até metade de seus potenciais consumidores. O BCG estima que, considerada a renda de Feira de Santana (BA), metade da população deveria ter acesso à internet banda larga. Hoje, no entanto, somente 20% dos moradores são atendidos.

No caso dos supermercados, segundo o levantamento do BCG, as grandes redes nacionais ainda estão concentradas em polos econômicos consagrados. Por isso, empresas como a paranaense Super Muffato e a paraense Y. Yamada, mesmo com poucas dezenas de lojas, conseguem proteger a liderança no interior de seus Estados de origem.

Segundo especialistas em varejo, há alguns sinais, no entanto, de que a corrida dos grandes varejistas para o interior vai se intensificar nos próximos anos. No setor de shopping centers há uma clara tendência de migração para o interior - tanto pelo surgimento de novos polos de consumo quanto pela dificuldade de expansão nas capitais, reflexo do alto preço dos terrenos e também da acirrada concorrência.

Dentre as mais de 50 inaugurações de centros comerciais previstas para o restante de 2014 e o ano de 2015, apenas um terço será em capitais, segundo dados da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). Um dos setores mais preocupados em acompanhar a interiorização dos shoppings é o varejo de moda, explica Marcos Gouvêa de Souza, sócio da consultoria GS&MD - Gouvêa de Souza. "O ritmo só não é maior porque a abertura de shoppings teve uma retração."

Números de balanços de redes como Riachuelo e Renner mostram bem essa tendência de interiorização. A primeira abriu 12 lojas no primeiro trimestre, sendo 8 no interior; a segunda promoveu 11 inaugurações, sendo 4 em capitais. Fontes dessas empresas disseram ao Estado que a expansão em eixos econômicos emergentes deve se intensificar nos próximos anos.

Comércio eletrônico. Uma esperança de muitos varejistas é usar o comércio eletrônico para atingir regiões mais distantes - evitando, assim, gastos com aluguel e funcionários. É uma iniciativa válida, segundo especialistas em varejo, mas insuficiente para formar uma clientela fiel. "Hoje, a tendência é a presença multicanal, que combina loja física com venda pela web", explica Gouvêa de Souza.

Embora o e-commerce cresça a taxas próximas a 30% ao ano no País, inclusive fora das capitais, o levantamento do BCG mostra que o brasileiro do interior valoriza o contato direto com o produto. Nas capitais, 63% fazem questão de ver o produto que pretendem comprar. No interior, o porcentual sobe para 81%.

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20 Julho 2014 | 02h05

Em 1996, a rede Super Muffato começava a se expandir quando seu fundador, Tito Muffato, faleceu. A mulher Reni e os três filhos - Ederson, Everton e Eduardo, então com 18, 16 e 14 anos - foram obrigados a assumir a gestão do negócio. Eram oito lojas e 1,5 mil funcionários.

Quase duas décadas depois, a família continua a dividir todas as decisões estratégicas do negócio, que está entre as dez maiores redes de supermercados brasileiras. A rede fundada há 40 anos em Cascavel (oeste do Paraná) tem hoje 10 mil funcionários diretos e 45 lojas, entre hipermercados e atacados, no Paraná e em São Paulo. O faturamento anual supera a marca de R$ 3 bilhões.

De acordo com o estudo da consultoria Boston Consulting Group (BCG), trata-se de um exemplo de empresa regional que impede o crescimento das gigantes nacionais de seu setor em sua área de atuação. As vendas por metro quadrado da rede Muffato estão em US$ 24 mil por ano, patamar comparável com o registrado pelas redes nacionais (como Pão de Açúcar, Walmart e Carrefour), segundo o BCG.

A estratégia do Super Muffato se divide entre proteger o mercado do Sul - onde tem a maior área de venda entre as cidades do interior - e conquistar fatias em regiões mais competitivas, como o interior de São Paulo. A empresa já tem lojas em cidades como Araçatuba e Presidente Prudente. No Paraná, o grupo também está presente na capital Curitiba, onde mantém seis unidades.

Reorganização. À medida que cresce e o público atendido fica mais heterogêneo, a rede vem modificando algumas estratégias, de acordo com o diretor comercial, Everton Muffato, hoje com 34 anos. O grupo, que vem crescendo a taxas superiores a 10% há pelo menos cinco anos, vai usar 2014 para reorganizar a casa.

Em vez de continuar com o pé no acelerador e abrir novas unidades, conta Everton, a ordem agora é priorizar a experiência do consumidor dentro da loja. Por isso, está programada uma reforma completa de sete lojas, sendo que duas vão dobrar de tamanho.

Ao mudar de patamar - de supermercado local para cadeia regional -, o Super Muffato está consciente de que é preciso adaptar a oferta de cada loja à região em que ela está instalada. Por isso, ele desenvolveu, com os irmãos, cinco perfis de mix de produtos. "O sabão Omo tem de estar em todos os supermercados, mas categorias como diet, light ou orgânicos variam de loja para loja", explica. É esse ajuste fino, explica Everton, que faz a venda por metro quadrado aumentar.

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Três novos shoppings no extremo Sul

Rio Grande, no extremo sul brasileiro, sempre foi associada à atividade portuária. Nos últimos anos, a abertura de estaleiros, que criou um polo de construção naval na região, mudou o perfil econômico do município. A cidade, que não aparecia entre os cem maiores PIBs municipais do País em 2005, passou a ocupar a 71.ª posição cinco anos depois, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Rio Grande também subiu de posição em território gaúcho, tornando-se o quarto maior polo econômico do Estado.

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20 Julho 2014 | 02h05

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20 Julho 2014 | 02h05

Nesta semana, o Grupo Morena Rosa, fundado em 1993 pelo empresário Marco Antonio Franzato, vai chegar a um dos principais endereços de luxo do País, a Rua Oscar Freire. A nova marca do grupo, a LeBôh, voltada à moda jovem, abrirá uma loja temporária no endereço. Ter uma unidade em um local associado à sofisticação é mais uma estratégia de marketing do que de negócio. Isso porque, como já ocorre com as grifes mais estabelecidas do grupo, a maior parte das vendas da LeBôh deve se concentrar nos municípios do interior.

O grupo Morena Rosa surgiu como boa parte das empresas brasileiras: por pura necessidade. Na época, Franzato - cujo primeiro trabalho foi como boia-fria, aos sete anos - era funcionário de uma indústria prestes a pedir concordata. Em vez de entrar na fila do desemprego, adiantou-se e, com outros sócios, montou a própria confecção.

Como centenas de empresas da região de Cianorte, no noroeste do Paraná - onde ainda fica a sede da Morena Rosa -, terceirizava a produção para marcas famosas. Porém, ainda no fim dos anos 90, o empresário percebeu que esse sistema não lhe tiraria da "vala comum" das confecções.

Começou então a captar representantes para oferecer, de loja em loja, os produtos que confeccionava no interior do Paraná. Foi essa a espinha dorsal da estratégia que sustenta os negócios da Morena Rosa até hoje.

Capitalizada depois de vender por R$ 240 milhões seu controle ao fundo Tarpon - o mesmo que ajudou a arquitetar a entrada do empresário Abilio Diniz na gigante dos alimentos BRF -, a empresa passou a investir bem mais pesado em marketing nos últimos anos. O grupo nascido em Cianorte já teve entre suas garotas-propaganda a top model britânica Naomi Campbell e a atriz americana Sarah Jessica Parker (do seriado Sex and the City).

Bem estabelecida entre as mulheres com mais de 30 anos graças às marcas Morena Rosa e Maria Valentina, que são vendidas em 6 mil pontos de venda em todo o Brasil, a companhia faturou R$ 360 milhões no ano passado. Agora, quer dar mais um salto, em direção a um público mais jovem.

Isso vai exigir muito mais agilidade da parte industrial da empresa, explica Lucas Franzato, filho do fundador e diretor de negócios do grupo. A LeBôh distribuirá uma coleção pelo País completa a cada dois meses e meio. No caso da Maria Valentina e da Morena Rosa, o mesmo ciclo leva dez meses.

"A primeira coleção da LeBôh estará disponível em cerca de 600 clientes multimarca", explica Franzato. "Mas são clientes novos que conquistamos, por causa do novo público-alvo. Só 150 dessas lojas já vendem os produtos da Morena Rosa."

Lojas próprias. Hoje, as seis lojas próprias da Morena Rosa servem mais para mostrar as coleções e reforçar a marca entre as clientes, já que a contribuição para o faturamento é muito baixa. No entanto, um novo projeto da companhia no varejo pode modificar essa situação.

Para mostrar todos os seus produtos, a empresa está montando um projeto chamado Clube Morena Rosa, que reunirá todas as grifes sob um só teto (a empresa tem outras duas marcas: uma voltada para a mulher jovem, a Zinco, e uma infantil, a Joy).

A ideia é que essas lojas sejam montadas em municípios de pequeno e médio portes, em parceria com empreendedores locais. Caso o projeto vá mesmo adiante, o filho do fundador da Morena Rosa arrisca uma meta ambiciosa: ter 300 unidades em cinco anos.

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Azul organiza 'fila' de voos regionais

Alguns polos regionais que têm aeroportos e ainda não recebem voos comerciais poderão passar a ser atendidos no curto prazo, no que depender da companhia aérea Azul, hoje presente em 103 destinos no País. A empresa diz estar preparada para inaugurar rotas em várias cidades em um prazo de até 12 meses depois do anúncio do programa de incentivo do governo federal à aviação regional.

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20 Julho 2014 | 02h05

O projeto, que prevê reformas em 270 terminais no País e incentivo financeiro às companhias que investirem em voos regionais, foi anunciado pela presidente Dilma Rousseff em dezembro de 2012. Por enquanto, as obras estão em fase de projeto na Secretaria de Aviação Civil (SAC), que também precisa definir o modelo do subsídio às aéreas.

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