A segunda vida do Subway no Brasil

Clayton Netz

24 de maio de 2010 | 12h04

SUBWAY

Depois de um amargo fracasso na primeira tentativa de estabelecer-se no Brasil, a rede americana de restaurantes Subway mudou sua fórmula de negócios e está conseguindo crescer a uma taxa média de oito lojas por mês. Saiu de cena o master franqueado brasileiro que vivia em pé de guerra com os parceiros para dar lugar aos agentes de desenvolvimento regionais, executivos da Subway encarregados da venda de franquias e da supervisão das lojas – há dez deles na rede. Idem para as lojas enormes, que ficavam às moscas e foram substituídas por unidades menores, com área entre 32 e 150 metros quadrados.

A Subway, que chegou a ter 52 lojas em seus melhores momentos, na década de 1990, foi definhando até reduzir-se a apenas duas unidades em 2002, quando iniciou a reestruturação. A rede espera terminar este ano com 500 unidades e um faturamento de cerca de R$ 350 milhões, atrás apenas do Bob’s e do McDonald’s, vice-líder e líder do mercado brasileiro de fast-food.

Não por acaso, o americano Brian Marino, diretor para a América Latina e Caribe da Subway, passa cada vez mais tempo no Brasil, atualmente o 7º maior mercado da companhia, que no ano passado faturou US$ 13 bilhões no mundo, em suas 32 mil lojas. No radar de Marino se destaca uma meta que é quase uma obsessão: tomar a liderança do McDonald’s como a maior rede de fast-food em número de lojas no Brasil. “Seremos os líderes do setor até a Copa do Mundo de 2014, com mais de 1100 pontos”, diz Marino. “Até lá, o Brasil vai passar a figurar entre os nossos maiores três mercados no mundo.”

Um dos motores da expansão da Subway tem sido o acelerado crescimento do mercado nordestino. Em 2009, a unidade de negócios composta pelas regiões Norte e Nordeste foi responsável por 20% do crescimento no número de lojas do País. “Algumas de nossas lojas com a maior rentabilidade no mundo estão no Nordeste”, afirma Marino.

Mas a rede dos sanduíches à base de baguete não deseja apenas inaugurar mais franquias. O novo objetivo é atrair consumidores da classe C, ampliando a rentabilidade das unidades. “Estamos desenvolvendo novas opções para nossos franqueados aumentarem seus lucros”, diz Marino. Entre elas está o café da manhã com pão de queijo e o brigadeiro, que vai juntar-se aos tradicionais cookies, reforçando o time de sobremesas. “Tentamos nos adaptar à cultura local”, diz Marino. “Não estamos aqui para vender cheesecake.” Com promoções, como a vigente Barato do Dia, na qual o sanduíche custa R$ 5,95, a rede tem obtido aumento de penetração nas camadas populares. “Conseguimos elevar em mais de 10% nossas vendas com essa promoção”, diz Marino. “Passamos a atingir pessoas que não costumavam frequentar a Subway.”

Marino está convencido de que a época de vacas magras que a Subway viveu no começo da década no Brasil não deve se repetir. Segundo ele, a estratégia iniciada em 2003, com a entrega do gerenciamento da marca e do relacionamento com os franqueados aos agentes de desenvolvimento regionais, foi a chave para reverter a situação de penúria. “Tínhamos um modelo de gestão centralizado, com o tipo errado de lojas, e isso não podia dar certo”, diz. “Nosso sistema de negócios funciona muito bem quando aplicado da maneira correta e isso está acontecendo agora.”

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