‘O WPP precisa de menos e melhores marcas’, diz líder do grupo de comunicação no Brasil

‘O WPP precisa de menos e melhores marcas’, diz líder do grupo de comunicação no Brasil

Fernando Scheller

07 de outubro de 2019 | 09h25

Após a saída do todo-poderoso Martin Sorrell, em 2018, o grupo de comunicação britânico WPP – dono de marcas como Ogilvy, David, Y&R e JWT – fez uma limpeza de portfólio. Além de diversas fusões – como Wunderman e JWT e Y&R e VML, entre outras –, o processo incluiu desinvestimentos de US$ 4,6 bilhões, com vendas de participações em negócios como a empresa de pesquisas Kantar.

Stefano Zunino, líder do grupo WPP no Brasil (Foto: JF Diório/Estadão)

O processo acarretou a troca do comando da operação brasileira. Saiu Sérgio Amado, que estava na WPP havia 23 anos, e entrou o italiano Stefano Zunino. O novo chefe da operação nacional diz que a lógica das agências brasileiras – que unem o planejamento de mídia e a criação – é uma vantagem em um momento de transformação no setor. E afirma que, apesar da crise, o grupo tem crescido acima da inflação nos últimos anos.

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista.

Como está o processo de reorganização da WPP?

É uma transformação mundial. Mudou muito o contexto do mercado. Até dez anos atrás, a especialização dos serviços era relativamente importante – hoje, é fundamental. Por isso, é muito difícil ter sob o mesmo teto as capacidades (para atender os clientes). Em 1991, eu trabalhava na Leo Burnett de Chicago, que tinha 2,2 mil pessoas e falava que poderia fazer todos os serviços de comunicação. Acho que hoje é necessário um sistema em que o cliente esteja no centro. Precisamos analisar os principais recursos da WPP para resolver o problema do cliente.

Houve várias fusões desde o ano passado. Era preciso enxugar o portfólio?

Esse processo recente foi fruto de uma política de aquisições dos últimos 30 anos. Desde quando trocamos o CEO (Martin Sorrell deixou a empresa há 18 meses), a visão é muito clara de que WPP tem de mudar. Precisa ter menos e melhores marcas. Obviamente, no primeiro ano se fizeram várias fusões. Além disso, foram 48 saídas de investimentos antigos. A WPP arrecadou US$ 4,6 bilhões com vendas como a Kantar para a Bain Capital. Eram atividades que não faziam parte do núcleo principal. A WPP tem hoje a visão de ser uma companhia que transforma (negócios) por meio da criatividade. A WPP fez uma racionalização para crescer. E não acho que vá ter muito mais fusões dentro do grupo.

A agência Akqa, que faz parte da WPP, foi a mais premiada em Cannes Lions este ano. As empresas mais voltadas para o digital estão ganhando importância?

A companhia WPP tem desde gigantes como Y&RVML, Wunderman Thompson e Ogilvy até butiques como David e Akqa. Depende das necessidades do cliente. A criatividade vai ser o centro de tudo. O mundo também está em transformação. O digital já permeia tudo o que fazemos. Mas as independentes estão na moda.

O processo de migração para o digital das agências tradicionais já está completo, em sua visão?

O modelo do Brasil está à frente do resto do mundo, pois mídia e criação aqui já trabalham de forma unificada. Durante muito tempo, no resto do mundo, o modelo de negócio da WPP foi a separação de planejamento de mídia e criação. Até que a mídia mudou. No momento em que se fala em personalização e tempo real, ter as duas coisas separadas é um problema muito grande. Então, é preciso mudar.

Martin Sorrell criou um novo grupo de comunicação, o S4. Uma das agências dele, a Mighty Hive, prega que as próprias empresas façam a compra de mídia. Ou seja: o cliente vai precisar menos de agências?

Uma coisa é o papo de marketing… O fato é que o modelo da Mighty Hive existe em todos os grupos – e não só na WPP, como na Publicis e na Interpublic. Temos muitos casos de clientes que fazem a compra de mídia diretamente. Mas acho que o modelo de fazer a compra de mídia dentro do cliente funciona em alguns casos. Depende de cada negócio.

O Brasil vive uma dupla dificuldade. Além do baixo crescimento do mercado de comunicação no mundo, houve também uma crise econômica por aqui. Como a WPP avalia o mercado nacional?

Do ponto de vista financeiro, o mercado brasileiro é uma montanha-russa – especialmente por causa do câmbio. O Brasil é desafiador, porém estimula a inovação. Nesse tipo de situação, a inovação e a decisão estratégica fazem a diferença. O crescimento do grupo WPP no Brasil nos últimos cinco anos veio com o aumento da relação com Google e Facebook e o trabalho na transformação dos produtos do principal parceiro de TV aberta. O País está entre os dez maiores mercados do WPP. Temos crescido acima da inflação.

Como está a colaboração dentro das agências do WPP?

Nossa companhia, por 30 anos, tinha silos e todo mundo crescia sem olhar para o lado. Hoje, tudo mudou. Temos times para os principais 50 clientes de pessoas da WPP que escolhem os melhores recursos dentro do grupo para o atendimento. Em uma concorrência, a WPP tinha 37 pessoas de agências diferentes trabalhando juntas. Por melhor que seja, uma agência não tem capacidade de fazer tudo para o cliente.

Como o sr. vê a expansão de consultorias como Accenture e McKinsey na área criativa?

Eles estão chegando à área de criatividade e nós, à de tecnologia. No final, vamos chegar ao mesmo lugar. São concorrentes muito importantes. Mas criatividade não é uma questão só de organização de trabalho. O processo criativo depende de liberdade. Eles conhecem mais os processos, e o negócio de consultoria dá a eles maior valor de mercado e rentabilidade (do que os grupos puramente de comunicação). E eles fizeram barulho, comprando agências como a Droga5. Mas integrar tudo isso vai ser complicado.