Acionista é o mais importante?

Acionista é o mais importante?

Claudia Miranda Gonçalves

07 de abril de 2016 | 00h48

Maximizar o valor para o acionista é um mantra relativamente atual. Há 50 anos, se perguntássemos a um CEO ou diretores de uma corporação sobre o propósito desta, eles nos diriam que a mesma tinha diversos propósitos: dar sólidos retornos a acionistas, mas também criar/ produzir produtos ótimos, dar condições de vida decentes a seus colaboradores, e contribuir para a comunidade e ao país. Hoje, provavelmente ouviremos que o maior propósito da empresa é maximizar os recursos dos investidores.

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A primazia do pensamento em maximizar o valor para o acionista muitas vezes leva os gestores a focarem em ganhos de curto prazo (elevar o valor das ações) à custa de desempenho de longo prazo. Executivos vendem ativos, demitem colaboradores leais, exigem mais desempenho daqueles que ficaram, enxugam suporte e assistência ao consumidor; cortam verbas de pesquisa & desenvolvimento; protelam a troca de equipamento desgastado, antiquado e por vezes pouco seguro. E fazem isto mesmo quando diretores e executivos se sentem mal a respeito destas estratégias, intuindo que o foco unicamente em preço da ação pode não atender aos interesses da sociedade, da empresa e dos próprios acionistas.

Muito embora existam alguns acadêmicos e ativistas que defendam a visão das partes interessadas (stakeholders) para definir o propósito da corporação considerando os interesses dos acionistas, colaboradores, credores, consumidores ou clientes, tal alternativa de boa governança corporativa ainda é de uma minoria.

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Mas, afinal, quem são os acionistas?

São pessoas. Ações / cotas  são direta ou indiretamente – através de fundos de investimentos ou de pensões, por exemplo – propriedade de pessoas. Então, contrariamente à imagem que fazemos do acionista como uma entidade homogênea e abstrata, o acionista quer coisas diferentes, pois pessoas querem coisas diferentes. Alguns planejam ficar com suas ações por pouco tempo e preocupam-se apenas com o preço delas no curto prazo. Outros querem ficar com suas ações por décadas (tipo investir na Vale ou na Petrobrás, contando com isto para a aposentadoria…) e se preocupam com o futuro de longo prazo da empresa.  Investidores que colocam dinheiro em novos negócios querem que as empresas investidas consigam criar compromissos que atraiam a lealdade de colaboradores e clientes. Investidores que entram mais tarde podem querer que a empresa tente lucrar quebrando estes mesmos compromissos. Alguns investidores podem se preocupar em como as ações de uma empresa podem afetar o valor das ações de outras empresas em seu portfolio. Por último, muitas pessoas são pró-sociais, no sentido de que estão dispostas a sacrificar pelo menos uma parte do lucro para permitir que a empresa atue de forma ética e socialmente responsável. Outros se importam apenas com seu próprio retorno financeiro.

Dado que diferentes acionistas têm valores e interesses distintos, torna-se tarefa importante que o conselho faça a mediação e equilíbrio das diferentes e conflitantes demandas destes acionistas.

Alguém em algum lugar precisa montar carros, navios e aviões; pesquisar novas drogas e aparelhos médicos; desenvolver novo software e tecnologias; criar marcas confiáveis que vendem TVs, computadores e cereal matinal.  Estes negócios não conseguem prosperar se são dirigidos de acordo com a primazia do valor para o acionista. Há um conflito inevitável entre o interesse inicial do acionista – que se compromete com o investimento no projeto de longo prazo – e o interesse mais adiante, quando o acionista busca retorno sobre a oportunidade. Pode ser importante que o conselho considere as necessidades das diferentes partes: colaboradores, clientes, comunidades e expectativas de curto e longo prazos dos acionistas.

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Essa grande complexidade pede um olhar mais sistêmico e abrangente. Pede a inclusão de mais atores e seus contextos, indo na contramão da tão perseguida redução de variáveis, que pode criar análises no mínimo incompletas, da realidade.  A governança bem construída, amadurecida e revisitada de quando em quando, pode se tornar uma base importante para o crescimento sustentado das empresas. Não importa o tamanho da empresa; mesmo uma pequena empresa precisa de uma boa governança para prosperar e cumprir seu propósito.

 

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