confiança: o catalizador de milagres

confiança: o catalizador de milagres

Claudia Miranda Gonçalves

12 de julho de 2022 | 14h50

Imagino que exista mesmo o gene da confiança e que, de alguma forma, ele busca e se acopla ao gene da confiança de outras pessoas. É preciso ter confiança em si, na vida, nos outros. Algum nível é sempre necessário, mesmo aos mais céticos. Confiança facilmente se mistura a outros ingredientes e transforma-se em fé, coragem, vulnerabilidade, cautela…Em termos práticos, amizades, namoros, casamentos, sociedades, instituições, partidos políticos. 

É o quanto de confiança que gera a conectividade que é capaz de gerar potência e trazer resultados, ou a falta de potência, ou hesitação, e a dissolução do sistema. Assim, na hesitação, acabam amizades, sociedades, instituições, empresas, partidos, o que mais imaginarmos. 

Por isso me veio a imagem que a confiança realmente opera milagres, pois é um conector potente. Sabemos que partes trabalhando separadas no sistema não melhora o funcionamento do todo: porque em um sistema, não são as partes que importam, mas sim como elas se conectam. O que realmente melhora o sistema como um todo não é trabalhar sobre as partes em si, mas sim a interação entre essas partes. Podemos chamar essa atitude de “liderança”. Os sistemas não são melhorados através da melhoria das partes, mas agindo sobre as interações entre as partes. 

Uma vez que a interdependência faz parte das organizações, tentar definir um objetivo individual ou medir o desempenho de uma única pessoa acaba levando ao erro. Reconhecimento pelo desempenho individual tem a capacidade de desmotivar as pessoas e acabar com o espírito de equipe. Uma das únicas coisas que as organizações podem fazer para estimular o desempenho é facilitar a conexão entre as pessoas e a organização, através de um senso de propósito e de trabalho. 

Faça uso da pressão entre os pares

  1. Deixe as pessoas se identificarem com um pequeno grupo. 
  2. Dê a eles uma responsabilidade compartilhada por objetivos compartilhados em comum 
  3. Faça com que toda informação seja aberta e transparente à equipe. 
  4. Faça com que a informação do desempenho seja comparável entre as equipes.
  • Pressão dos pares utilizada de forma correta: muito mais poderosa que a hierarquia, e sem efeitos colaterais

De uma forma geral, preparar uma organização para lidar com a complexidade e capaz de maior auto organização sempre diz respeito a dar poder às equipes… … não dar poder aos indivíduos

Uma metáfora melhor que a usual pirâmide com suas linhas de hierarquia: a organização como uma rede de múltiplas camadas

A organização como uma rede viva e inter-conectada, direcionada pelas forças de mercado. Ninguém está no controle. Todos estão no comando. Uma maneira mais inteligente e útil de enxergar a organização é vê-la como uma rede. Não apenas isso está mais alinhado com a ciência do que o modelo mecanicista da “pirâmide”, como também mais próximo da realidade, de diversas formas, porque organizações na verdade são: 

  • Redes de pessoas (através de estruturas informais) e 
  • Redes de equipes de criação de valor (através de uma estrutura de criação de valor). 

O ambiente de trabalho é conectado em rede, pois a estrutura informal da organização está baseada em relações pessoais. Estruturas informais surgem a partir do relacionamento entre as pessoas em qualquer grupo social. As estruturas informais não são nem boas nem ruins, apenas são. A maior parte dos fenômenos sociais surgem de estruturas informais: Fofoca. Networking. Socialização. Política. Pensamento em grupo. Conspiração. Facções, coalizões e clãs. Resistência à mudança. Resposta à crises. Pressão dos pares. Solidariedade. Mobbing. Não importa o nome. O fato é que estruturas informais são poderosas. A criação de valor nunca é resultado da ação de uma única pessoa, mas é um processo que ocorre em equipes através da interação, trabalhando com os outros e para os outros.

Entendendo a organização como uma rede de criação de valor, suportadas por redes informais, e não como pirâmides de comando e controle, conseguimos parar de nos preocupar tanto com a hierarquia formal para focar nos fluxos de criação de valor, como também em viabilizar a pressão (interdependência com transparência) dos pares e o surgimento de padrões de conexão. A robustez organizacional surge a partir da qualidade e quantidade de conexões entre pessoas e equipes – e mais do que de regras, chefes ou padronização.

E aqui, novamente, para tornar tudo possível está a confiança em si, nos outros e no contexto. É ou não é um milagre? 

A confiança do adulto é formada por três ingredientes:

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