Lidando com as emoções corporativas

Lidando com as emoções corporativas

Claudia Miranda Gonçalves

09 de junho de 2021 | 18h53

Organização à deriva, oportunidades perdidas, ameaças não tratadas são o custo quando a liderança não consegue entender ou perceber como jogar um novo jogo. Ajudar executivos a atravessar o turbilhão de desafios é uma questão perene, mas que tem se tornado mais aguda na última década e agora ainda mais com a pandemia. As crises e desafios, para além de precipitar a deterioração de modelos de negócios, sacudiram as hipóteses e confiança de muitos executivos. 

A ansiedade, os vieses cognitivos, e agarrar-se às soluções que funcionaram no passado são respostas naturais quando pessoas e grupos se sentem afetados por acontecimentos assustadores que não anteciparam, não entendem e acreditam que não podem controlar. A liderança precisa se confrontar com seus demônios e ajudar seus times a fazerem o mesmo.  Em tempos difíceis, os times ficam muito mais focados em cada movimento, gesto, olhar  e preocupações de seus líderes, pois seus destinos também estão em jogo em momentos de dificuldades financeiras. 

Para lidar com o medo e a dificuldade de agir, a melhor forma de possibilitar a tomada de decisões sensatas é  criar uma zona de segurança psicológica. Essa zona de segurança é tecida por centenas de pequenas coisas ditas e feitas quando em equipe. Pode ser um sorriso empático, reconhecimento, admitir seus próprios erros e ter conversas individuais com aqueles que alimentam medo, sarcasmo ou hostilidade. 

Como o professor Karl Weick da Universidade de Michigan mostrou, quando as pessoas percebem e estruturam problemas como se fossem desafios enormes e intransponíveis, a ansiedade cresce, assim como o sentimento de impotência: o problema parece tão grande que não há nada que possam fazer para gerar algum progresso.  Funciona melhor quando se quebra o problemão em passos que possam ser feitos de forma construtiva. Essa estratégia é muito útil em tempos difíceis, quando as pessoas precisam sentir minimamente que podem controlar pequenas coisas (controlar no sentido de entender e saber fazer), e permite que façam progressos coletivos. 

Como?  Usando duas perguntas:

 

  • É bom o suficiente para agora?
  • É seguro suficiente para testar?

 

Superando o medo:

Em momentos de mudanças rápidas, especialmente quando as ações que costumavam levar ao sucesso não estão funcionando mais, líderes podem passar por níveis intensos e improdutivos de medo, pois vêem suas identidade, reputação, posição social e mesmo a necessidade básica de manter seu emprego e salário.  Esses picos de medo podem converter líderes francos, flexíveis, abertos e reflexivos em líderes defensivos, com a mente fechada e mais rígidos. Esses líderes podem levar as coisas para o lado pessoal, se sentirem perseguidos, e perder sua auto-reflexão produtiva e sua capacidade de processar informações novas. O problema é que algumas pessoas na organização vão notar e de alguma maneira sinalizar que perceberam para esse líder. O medo e a defensiva aumentam.  

Sem divã corporativo, os líderes podem beneficiar a todos os níveis da organização através do reconhecimento e engajamento no nível emocional. 

É preciso ajudar os líderes a verbalizar suas emoções e reconhecer sua validade, pois pode ajudar a superar o medo e trazer mais produtividade. Reconhecer o elefante rosa na sala, por assim dizer, ajuda a tirá-lo do caminho. É muito importante não se sentir sozinho, ou o único em determinada situação. 

É momento de reavaliar a forma de comunicação com a equipe, como, por exemplo, ficar batendo na tecla das consequências do baixo desempenho para gerar engajamento produtivo.  Talvez seja necessário tratar de assuntos como  reputação e segurança no emprego de forma mais clara e franca. A segurança psicológica também aumenta quando os líderes dão o exemplo através de abertura para diálogo e colaboração, respeito por todas opiniões, e autoconfiança (diferente de ‘acertar sempre’). 

 

Superando a negação 

O próximo ingrediente que paralisa executivos é o viés cognitivo de negar as evidências de que as coisas realmente mudaram. Se identifica com algum deles?

 

Recebemos um pedido semana passada – a situação está revertendo.

As crises sempre passam; no fim as coisas voltarão a ser como antes.

Meu time considera que isso se resolverá.

Encontrei 3 artigos que mostram que em breve as coisas voltarão.

Precisamos de mais dados antes de agir irracionalmente.

Se fizermos o que sempre fazemos em ciclos recessivos, tudo ficará bem.”

 

Para combater esses vieses cognitivos de negação, é preciso olhar para o contexto, trazer novos e mais dados, questionar. Uma vez que a situação é avaliada mais realisticamente, os executivos podem reavaliar suas estratégias, portfólio de produtos, mudar suas abordagens de venda e marketing e limpar seus processos de atividades e funções que não tenham sentido agora. 

 

Superando bloqueios de aprendizagem 

Estimular que os executivos confrontem seus medos e se engajem para a mudança é o passo inicial, mas não para por aí. Como  ajudar as equipes a aprender novas formas de fazer negócios em condições de mudança? 

Chris Argyris, em um artigo de 1991 para a Harvard Business Review explica:  “Pelo fato de muitos profissionais serem quase sempre bem sucedidos naquilo que fazem, raramente experimentam o fracasso. E por quase nunca ter fracassado, nunca aprenderam a partir de seus erros.”  Porém, o fracasso ou o fim de algo que gerava sucesso é exatamente com o que os executivos se deparam em mudanças.  A base de seu sucesso – mandatos claros e horizontes de tempo, ponderação com base na experiência, habilidade de extrair informação útil a partir de dados e uma clara compreensão das normas culturais – pode desaparecer rapidamente.

Em mudanças mais agitadas, os mandatos se turvam, ganham mais ambiguidade e dinamismo. Os horizontes de tempo encolhem, forçando a um quase constante replanejamento e redesenho… Cansativo, não? Ainda mais com a obrigação de acertar. Experiência passada e abordagens testadas e comprovadas, tais como análise cuidadosa e construção de consenso, podem fazer as coisas atolarem — um problema sério quando o maior risco pode ser o de não mudar rápido suficiente. Muitas vezes as melhores ações durante uma retração não são o oposto simétrico das ações em tempos de crescimento.  

Perguntas que podem despertar novas conversas:

“Quais são as “verdades” fundamentais, aquelas que criaram o sucesso do negócio e das carreiras dos executivos,  que precisam ser reexaminadas?

Não basta trocar números positivos por números mais modestos nas planilhas. Quais as hipóteses que já não se sustentam?

Como aplicar as velhas ferramentas, como marketing de relacionamento, serviços, programas de fidelidade em resposta a um comportamento novo e diferente do cliente/ consumidor?”

Medo, negação e a necessidade de aprender não são exatamente uma novidade, mas mais executivos estão se confrontando com eles nos últimos tempos num mundo em constante mudança. Que venham mais conversas com perguntas abertas, com não saber, diferentes pontos de vista, pois é dessas conversas que podem surgir soluções mais abrangentes e efetivas.

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