Já passamos do ponto de negar que estamos em meio a mudanças de como as coisas são feitas nas empresas e de como as pessoas se desenvolvem. Esse é o ponto de partida apenas. Aceitar o que está dado. Os passos seguintes envolvem, em maior ou menor grau, deixar para trás práticas há muito sedimentadas, mas que já não condizem com aquilo que precisamos, abrir-se para que novas práticas emerjam. Daí tem que experimentar, ajustar receita, experimentar...jogar tudo fora às vezes. E confiar. Confiar em si e nos times.
Já que em algum ponto teremos mesmo que nos conscientizar dos nossos medos em relação a cooperação e colaboração para poder superá-los, vamos a eles:
Medo # 1. Quando escolher aumentar a cooperação e não apresentar o meu domínio sobre conteúdo, eu perderei credibilidade?
O primeiro medo surge da nossa cultura obcecada por especialistas. Quem nunca buscou um(a) chefe em quem se inspirar? Como participantes e membros de equipe, estamos acostumados que cada resultado seja predeterminado antecipadamente e que haja um controle rigoroso na qualidade dos entregáveis. E quando somos co-autores ou co-conspiradores? O que isso vai exigir de mudanças de cada um?
Em contraste, gestores e membros de times precisam aprender a gerar opções imprevistas. A co-criação parece bagunçada enquanto se desenrola, pois, explorar e inventar juntos está longe de ser "organizado". O criar junto está mais para o rascunho, a folha de cálculos que depois "passamos a limpo" para apresentar a solução elegante. Se o valor agora deixar de ser controlar o conteúdo e passar a ser criar junto, o valor provavelmente se deslocará de "dominar conteúdo" para "desencadear criatividade". Aqui a capacidade de fazer perguntas que gerem reflexão, levem o time a explorar novos territórios vai fazer a diferença.
Medo # 2. Serei capaz de gerar resultados melhores do que o esperado (resultados tangíveis!) sem dizer às pessoas o que fazer através de metas pré-definidas, estratégias de convencimento (buy-in) e melhores práticas importadas?
O segundo medo surge quando tememos entregar algo aquém dos resultados esperados. Podem surgir perguntas como:será que estamos realmente fazendo alguma coisa, ou não passa de uma boa sensação ter todos tão envolvidos? Como posso mostrar que fazer as coisas desta maneira realmente produz melhores resultados?
Independentemente de qual modelo de gestão estamos adotando - mais ou menos colaborativo - é sempre importante medir. As métricas idealmente refletem como estamos no caminho de atingir objetivos/ propósito.Se estiver fazendo um processo de mudança cultural, indo de uma cultura mais comando-controle para uma mais colaborativa e ágil, compare! A sugestão aqui é comparar ao menos 4 dimensões de indicadores:
1 - Operacional - Como estão os processos em relação aos objetivos/ propósito?
2 - Governança - Temos mais clareza de papéis e responsabilidades? As regras estão claras?
3 - Cultura - Como as pessoas falam da empresa? Quais exemplos elas citam sobre como as coisas acontecem?
4 - Indivíduo - Como cada um se alinha com os valores da empresa? Como cada um se desenvolve?
Medo # 3. Cooperação é só uma moda? Conseguirei evitar o retorno aos antigos padrões?
Passamos por diversas "modas": reengenharia, downsizing, recentemente o agile. Cada uma dessas tecnologias trouxe ganhos e melhorias, mas algumas resistiram mais que outras. Aqui precisamos fazer algumas distinções. Primeiramente, algumas "modas" são soluções técnicas usadas para desafios adaptativos. Isso não vai funcionar. Os desafios adaptativos são aqueles que nos chamam a operar em um novo nível; ver as coisas de forma diferente e assim chegar a uma nova forma de dar conta das demandas.
Porém, os padrões antigos e consolidados são bastante arraigados e têm resiliência. Estão aí há décadas e, de repente, não funcionam mais? Seria uma grande bobagem achar que não funcionam. As perguntas mais interessantes têm a ver com o que deve ficar e o que deve ser deixado para trás. Como o novo pode reconhecer o que há de positivo no antigo?
O mais importante, é que as formas antigas de gestão e as novas devem servir ao propósito da empresa.
Medo # 4. Terei projetado minha própria obsolescência como líder? Terei criado o meu caminho para estar desempregado?
Como fica o papel do líder quando a mudança para padrões mais inclusivos e produtivos em toda a organização acontece? Com tantas pessoas engajadas, torna-se difícil identificar a origem de novas ideias ou onde as decisões são tomadas. Será que a minha contribuição será perdida ou desvalorizada? Como os outros perceberão meu valor?
Em ambientes colaborativos, a clareza de papéis e de regras é mais importante que em um ambiente hierárquico. A importância do líder inclui novas habilidades e responsabilidades, e, para mim, a imagem mais forte é a de um jardineiro.Garantir clareza do design do jardim, apoiar o desenvolvimento de cada planta, cultivar todos os dias...O jardineiro se conecta e entende o ritmo de cada planta, sem demandar que a planta seja o que ela não é. O jardineiro não espera que uma mesma planta dê flores o ano todo. O jardineiro respeita e entende a natureza de cada planta, e usa essa natureza a favor de configurar o melhor jardim.
Agora que já falamos sobre os medos, que tal você refletir sobre suas coragens?
