Navegando a complexidade

Navegando a complexidade

Claudia Miranda Gonçalves

31 de maio de 2016 | 11h00

na realidade, sua empresa deve ser mais ou menos assim...

na realidade, sua empresa deve ser mais ou menos assim…

Para fazer frente a mercados globais, altamente competitivos e muito mais complexos, precisamos dizer adeus à forma de gestão taylorista que vigorou desde inicio do século XX até os anos 70/80. Estamos em uma transição em que o modelo taylorista de gestão já não nos atende, mas ainda estamos experimentando novos modelos. Sai a pirâmide e entra … hoje vou falar do pêssego.

peaches

Na década de 80/90 nos demos conta de que o velho modelo estava desgastado, mas resistimos, tentando melhorar cada vez mais nossos processos. Depois, nas décadas de 90/00 aceitamos que o modelo tinha que ser deixado para trás, mas qual a nova forma de gestão? Agora começamos a ver, principalmente graças às empresas que nasceram entre 1990 e agora, novas possibilidades de organização do trabalho. O pêssego.

banheira de taylor

Mas, o que é o modelo de gestão taylorista?  Em poucas palavras, a estrutura hierárquica piramidal em que existe o gestor exercendo o comando e controle e abaixo o time que faz, executa. Uns pensam e outros fazem. E por muitos anos, quando o mercado era lento e com poucos competidores, este modelo funcionou lindamente. A era industrial priorizou os processos, mecanizou a produção. As pessoas eram parte da engrenagem e eram vistas como parte do processo. As pessoas eram vistas enquanto função.  Este modelo taylorista criou três grandes feridas:

  • A erosão do diálogo social/grupal.
  • A divisão funcional, que exige controle de processos, normas e padrões.
  • A divisão temporal, pois a separação de pensadores e não-pensadores exige previsão e planejamento.

Mas a complexidade matou esse modelo de gestão.  Com a globalização dos mercados, o aumento da competição e a entrada de competidores de alto desempenho, as empresas precisam lidar não apenas com seus processos complicados, mas com a complexidade.

tabela complexo complicado

Agora, no trabalho, o complicado e o complexo se encontram. Agora temos mercados altamente competitivos e rápidos; o mercado, a concorrência e o consumidor mudaram. As empresas precisam de agilidade.

O que vemos acontecendo em muitas empresas: o consumidor demanda mais volatilidade e diversidade – ciclo de vida dos produtos e serviços é menor, exige mais criatividade. Os funcionários que têm maior contato com o consumidor aprendem o que esse consumidor quer; porém, muitas vezes o time de gestão, que não tem contato direto com esse consumidor, vai na contramão do mercado e do aprendizado de seus colaboradores em contato direto com o mercado.

Como fazer com que o trabalho funcione de novo? Como romper a barreira do comando e controle e criar uma organização em rede de alto desempenho?

Na complexidade a pergunta não é mais COMO resolver um problema, mas QUEM resolve o problema. O que importa agora, na era da informação, é ter pessoas capacitadas, que tenham maestria. Pessoas com ideias!  A resolução de problemas num sistema inerte é via INSTRUÇÕES. Já num sistema vivo, complexo, é COMUNICAÇÃO.  A complexidade não pode ser gerida nem reduzida; mas deve ser aplacada com maestria.

Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprises’

Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprises’

 

Na teoria Y, os líderes não motivam. Eles estimulam o desempenho facilitando oportunidades para conectar indivíduos e a organização através do propósito e do trabalho. Na empresa a competência coletiva deve ter prioridade em relação à individual. A transparência radical, a densidade social e pressão do grupo entram no lugar reporte de problemas e de informação e controle e comando de ações.  O compartilhamento de valores e princípios, clareza da função e objetivos substituem as regras, controle e descrição do cargo.

Na complexidade, a liderança lateral – entre times – é fundamental para dar agilidade às empresas. A coordenação centralizada é um luxo que as organizações em mercados globalizados não podem se permitir. Na complexidade, células de negócios são mais eficazes que departamentos. A célula implica que as equipes são multi funcionais e a liderança é lateral, entre iguais. Os processos de negócio fluem dentro das equipes. A descentralização requer coordenação.

DESCENTRALIZAÇÃO MENOR

A pirâmide da teoria Y dá lugar ao pêssego.  Na periferia, equipes que tenham clareza e autonomia de tomada d decisão em seu escopo de atuação, equipes que estão mais em contato com o mercado e que tragam esta inteligência para dentro da empresa. Nas equipes mais centrais, o objetivo é cuidar internamente da empresa e servem às equipes da periferia (em vez de governar). Imagine seu corpo: pernas e braços seriam a periferia e seu cérebro o centro. O cérebro serve aos braços e pernas para que estes possam executar ações que garantam seu bem estar e sobrevivência. Difícil até imaginar o que é mais importante ou o que vem primeiro. Trata-se mais de coordenação para um mesmo fim do que uma disputa de poder ou controle.

Quais os princípios que podem trazer estas mudanças?

  • Cultura baseada na consecução de resultados
  • Promove o desenvolvimento pessoal e a maestria
  • Cultiva princípios, não regras
  • Centra o trabalho de liderança no sistema, não nas pessoas
  • Pratica a transparência radical
  • Relativiza as métricas

pessego

Claudia Miranda Gonçalves

claudia@ikigai.etc.br

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Inspirações:

Niels Plaeging

Douglas McGregor