Reprise – redes quânticas

Reprise – redes quânticas

Claudia Miranda Gonçalves

02 de setembro de 2021 | 10h46

Escrevi sobre as redes quânticas em 2019, (https://economia.estadao.com.br/blogs/lentes-de-decisao/redes-quanticas/)mas acredito que hoje o tema deva ser revisitado e que as lideranças possam usar desse conceito para lançar novos olhares e explorar o que já existe, mas que antes não identificávamos como estrutura, por qualificar essas conexões como informais.

Quanto vale a associação de confiança e aprendizado? O simples ato de conectar e conversar com um colega de trabalho em quem se confia normalmente desencadeia memórias mútuas que abrem as portas para novos aprendizados e invenções. A professora Karen Stephenson, de Harvard, estuda esses tipos de fenômenos, a que chamou de redes quânticas,  nos quais há uma conexão cognitiva direta entre a quantidade de confiança existente na organização e a habilidade das pessoas dessa organização em desenvolver e implementar colaborativamente o conhecimento tácito gerado nessa conexão.

Redes em que há confiança liberam tanta capacidade cognitiva que frequentemente têm mais influência sobre os sucessos e fracassos cotidianos da organização que a hierarquia oficial.

 “As pessoas tem na ponta de seus dedos, na ponta de seus cérebros, vastos conhecimentos tácitos, que não estão capturados nos nossos sistemas de TI nem em papel.”  diz a Professora Stephenson. “Confiança é o conduíte através do qual o conhecimento flui.”

Por exemplo, se duas pessoas em dois departamentos diferentes sentem confiança suficiente para falar aberta e honestamente sobre suas impressões do mercado, da qualidade dos processos de trabalho, e formas de melhorar o trabalho,  elas terão muito mais oportunidades de inovar e pensar juntas. O custo de novos projetos cai na mesma proporção.  Não importa o tamanho da estrutura, o resultado é o mesmo: Mais valor se cria quando se reduz supervisão cara e difícil. 

A análise de redes quânticas vem sendo usada para entender e gerir a força das interações humanas dentro das organizações — particularmente aquelas forças que não podem ser capturadas em estruturas formais, como escalas de pagamentos e relações de reporte, mas que governam o destino das organizações de forma implícita.  

A forma e substância das conversas dentro de uma organização são influências tão palpáveis no desempenho como o campo magnético o é para um punhado de pregos de ferro. As organizações podem exercer um controle muito maior sobre seu destino e competitividade do que pensávamos ao simplesmente colocar as pessoas certas nos lugares certos e fomentar novas oportunidades para elas conversarem. 

Gestão DNA 

Imagine que a gestão agora seja vista como um sistema de  dupla hélice, assim como o DNA, em que a hierarquia e as redes influenciam-se mutuamente, evoluindo juntas ao longo do tempo. 

Algumas pessoas representam os nós das redes, devido a suas personalidades e padrões de relacionamento.

São três os principais arquétipos: 

Pivôs, pois são centrais, sendo a rota mais curta para coletar e compartilhar informação crítica; seu padrão de relacionamento é centralizado, saindo vários aros do centro; 

Tomadores de pulso, são aqueles que cultivam relacionamentos, assim conseguindo monitorar a saúde e direção da organização; o padrão de relacionamentos aqui é mais difuso e em diversas direções; pessoas que são as primeiras em reconhecer os ventos das mudanças e cuja intervenção é sutil e poderosa;

Porteiros são gargalos para informação, controlando o fluxo de contatos para uma parte específica da organização, tornando-se assim indispensáveis; em fábricas, eles são gerentes de linhas de montagem, protegendo a integridade do chão de fábrica ( e sua própria posição), mantendo um reinado controlador sobre o fluxo de informação tanto da fábrica para o resto da organização quanto na direção oposta.

Já na análise das redes, assume-se que todos são interdependentes. essa análise propõe um padrão de reconhecimento que captura as relações complexas entre as pessoas. Aqui estão os pontos de gargalo; também os pontos essenciais ao sistema, aqueles que se retirados desmancham a rede. 

Uma forma simples de aumentar os níveis de confiança é aumentar a velocidade de resposta das pessoas. Quando as pessoas retornam nossas ligações e e-mails rapidamente, elas sinalizam que podemos confiar nelas, pois nossa conexão, mesmo distante, é importante o suficiente para merecer sua atenção. “Seres humanos sempre mantêm uma sistema de contabilidade interno de quem deve o que para quem. ” nas palavras de  Steve Haeckel, diretor de estudos  estratégicos no Instituto de Negócios Avançados da IBM.  O tempo de resposta é um indicador do grau de confiança da outra pessoa.  

Também se pode enfraquecer a confiança numa rede ao se retirar pessoas-chave. 

Pode ser inquietante pensar que as redes podem ser minadas ou manipuladas, pois são compostas por comportamento e amizade humanas.  

Seis  Variedades de Redes de Conhecimento 
Em qualquer cultura, há diversas camadas de conhecimento, cada uma com sua própria rede informal  de pessoas em conversações. Todos se movem pelas redes, mas pessoas diferentes têm papéis distintos  em cada rede; um pivô numa rede pode ser porteiro em outra rede.  Aqui estão os blocos básicos da construção da cultura organizacional.  

1. Rede de trabalho. Com quem  você troca informações como parte de sua rotina diária de trabalho? Os contatos das operações rotineiras representam o “pulso de repouso” da cultura organizacional. “As funções e disfunções; os  favores e falhas sempre ficam evidentes nessa camada,” diz a  Professora Stephenson.

2. Rede social. Com quem você  faz “check in,” dentro ou fora  do escritório, para descobrir o que está acontecendo? Essa rede é importante principalmente como um indicador de confiança dentro da cultura.  Organizações saudáveis têm um tônus muscular social para aguentar estresse e incerteza, mas cuidado para não se tornar excessivamente demandante do tempo pessoal das pessoas. 

3. Rede de  Inovação. Com quem você colabora ou troca novas ideias? Há uma certa inocência e maravilhamento nessas conversas francas conduzidas nessa rede, pois as pessoas falam abertamente sobre suas percepções, ideias e experimentos.  Por exemplo, “Por que  usamos 4 linhas de montagem separadas se 3 seriam suficientes? ” Ou, “Bem, vamos tentar e ver o que acontece!” Pessoas chave nessa rede têm uma visão pessimista da tradição e podem se confrontar com os porteiros da tradição e expertise da organização, descartando-os como relíquias.  

4. Rede especialista. A quem você recorre para expertise ou conselho? Organizações têm redes essenciais cujos membros têm um conhecimento crítico e bem estabelecido, ainda que tácito, sobre a  organização. É como a fórmula da Coca-Cola; esse tipo de conhecimento normalmente é guardado em segredo.  Pessoas importantes nessa rede frequentemente são ameaçadas por inovações; elas provavelmente entram em choque com os inovadores e os consideram indisciplinados’. 

5. Rede estratégica e mentoria de carreira.  A quem você recorre para conselhos sobre o futuro? Se as pessoas confiam em colegas da mesma organização para mentoria e aconselhamento de carreira, então isso é sinal de um grau alto de confiança. Essa rede com frequência influencia a estratégia da organização; decisões sobre carreiras e movimentações estratégicas focam no futuro.

6. Rede de aprendizado. Com quem você trabalha para melhorar métodos e processos existentes? Pessoas importantes nessa rede podem se tornar pontes entre pivôs de expertise e inovação, traduzindo tanto o tradicional quanto o novo. Uma vez que as pessoas têm medo de uma mudança genuína, essa rede fica dormente até a mudança desperte uma confiança renovada. 

 

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