Henrique Ceotto, Juan Franco, Rami Goldfain e Fabio Stul*
Os executivos já conhecem bem a importância de uma transformação. Se eles ainda não realizaram uma, provavelmente estão no meio de alguma ou estão se preparando para embarcar nessa jornada. No entanto, por toda a sua ubiquidade, a transformação costuma ser mal compreendida: é um esforço discreto ou uma jornada contínua? Digital e analytics estão em seu centro ou são apenas um capacitador crítico? Uma razão para essa confusão é que a natureza de uma transformação evoluiu, de uma operação crítica para recuperar empresas em falência a uma fonte de renovação e inovação organizacional.
Para se ter uma ideia dessa versão mais ampla da transformação em ação, não é necessário olhar além da América Latina. A região se destacou em transformação em parte porque é base para um ambiente empresarial dinâmico e com alto grau de volatilidade. A pandemia da COVID-19 e os choques econômicos e sociais graves forçaram as empresas a desenvolver sua capacidade de se adaptar. Isso significa que as empresas de diferentes indústrias precisam se reimaginar regularmente ou se tornarão obsoletas.
Agora, com a saída da região da pior fase da pandemia, os executivos latino-americanos estão se baseando na resiliência arduamente conquistada de suas organizações para buscar novas oportunidades. Uma nova análise da McKinsey destaca os elementos de uma transformação bem-sucedida**. Em primeiro lugar, os líderes precisam entender quatro arquétipos de transformação e qual melhor se aplica a sua organização. Conhecer cinco ações fundamentais em uma transformação pode garantir que os executivos evitem armadilhas e posicionem sua empresa para ter sucesso contínuo.
Por que as empresas latino-americanas estão preparadas para a transformação
A região da América Latina exibe um ambiente de negócios dinâmico influenciado por vários fatores: populações jovens, recursos abundantes, base de consumidores crescente, fortes laços comerciais e um cenário nascente de start-ups. Com uma população duas vezes maior que a dos EUA e um PIB de quase metade do PIB da China, as empresas têm diversas oportunidades de superar as barreiras existentes.
A pandemia da COVID-19 trouxe sofrimento imenso para a região mas também acelerou a digitalização e a adoção de novas tecnologias nas organizações de toda a região. Por exemplo, 40 milhões de pessoas abriram contas bancárias para receber pagamentos digitais nos primeiros 5 meses da pandemia; o número de start-ups unicórnio aumentou de zero a 17 nos últimos três anos; e a penetração da Internet e dos investimentos em VC estão mais altos do que nunca.
De acordo com a nossa análise, as transformações que se concentram tanto em crescimento quanto em custos, e abordam todas as oportunidades em paralelo, normalmente alcançam melhores resultados do que as que têm um foco menos abrangente. Esse padrão é mais prevalente na América Latina. Nossos dados mostram que 38% do valor da transformação são gerados por iniciativas de crescimento, alcançando 49% em empresas da América Latina. Na verdade, constatamos que a redução das despesas gerais e administrativas, incluindo a redução do número de funcionários, constitui em média apenas 9% das metas gerais de transformação. Apesar disso, a maioria das empresas parte desse ponto.
Quatro arquétipos da transformação
As empresas da América Latina podem seguir muitos caminhos diferentes em sua jornada de transformação, dependendo do ponto de partida e das aspirações. Nossa análise definiu quatro diferentes arquétipos de transformação.
Transformações de performance (de boa a ótima) são normalmente implementadas em empresas que têm fundamentos sólidos, mas cujo desempenho não atingiu seu pleno potencial. Normalmente, essas organizações são líderes em suas indústrias e se envolvem nessas transformações para aumentar ainda mais sua vantagem competitiva. Por exemplo, um dos players de laticínios da região realizou uma transformação que ajudou a aumentar seu EBITDA para perto de 60% ao ano, posicionando-o como um dos melhores desempenhos da indústria.
Transformações do modelo operacional (reinventando o que é fundamental) normalmente são cogitadas por empresas que estão antecipando disrupções futuras em seus negócios. Como resultado, elas adotam ações preventivas para melhorar sua resiliência. Essas empresas normalmente são players estabelecidos que precisam manter o ritmo com disruptores mais ágeis. Um dos bancos líderes da região investiu em digital para reagir às tendências mais urgentes da indústria. O banco desenvolveu um laboratório com mais de 10 células ágeis executando mais de 200 iniciativas, incluindo crescimento e custo. Esse esforço coordenado aumentou os lucros em mais de $150 milhões em dois anos.
Mudanças de portfólio ou transformações de crescimento (esquentando os motores) se referem a uma mudança significativa no escopo do negócio. Tais mudanças podem envolver a venda do negócio, a criação de novos negócios (geralmente com um forte componente digital e de analytics), a entrada em novas regiões e/ou novas ofertas (sejam orgânicas ou por meio de fusões e aquisições). O ambiente em que essas transformações ocorrem está em constante mudança, portanto a velocidade e a adaptabilidade são cruciais (por exemplo, a integração de um ativo ou o desenvolvimento de um canal direto ao consumidor totalmente novo. Um fornecedor de serviços de produção para a indústria de extração melhorou consideravelmente sua rentabilidade e se consolidou como um líder da indústria em poucos anos após adotar digital e analytics. O fornecedor criou um novo conjunto de negócios para oferecer serviços de digital e analytics a seus pares e um grupo mais amplo de indústrias de intenso emprego de capital.
Transformações de empresas em dificuldade (recuperando o caminho perdido) referem-se a casos nos quais o negócio atual está sendo gravemente afetado por altas dívidas ou entraves competitivos ou da indústria, tais como uma mudança na tecnologia ou no comportamento do cliente. Nessas situações, o foco principal é a geração de caixa no curto prazo, a negociação de condições de pagamento com credores ou a redefinição do portfólio para criar um modelo de negócio sustentável. Este é o único arquétipo no qual os executivos podem ter que sacrificar objetivos de longo prazo para garantir a continuidade do negócio. Por exemplo, uma grande operação de uma empresa de mineração e metais no meio de uma fase de expansão não atingiu suas metas de produção. Por meio de uma intervenção holística na gestão operacional e de caixa, a mineradora atingiu breakeven de produção em quatro meses e chegou a um equilíbrio para que o negócio continuasse operando.
Em muitas situações, se não na maioria, esses arquétipos se sobrepõem, mas tê-los em mente pode ajudar os executivos a entender as alavancas-chave de valor a serem priorizadas.
Cinco plataformas para a transformação
Qualquer iniciativa radical, especialmente uma que tenha sido defendida com muita força, pode ser vulnerável a erros de percepção. Para transformações, identificamos cinco plataformas que podem melhorar significativamente os resultados gerais.
1. Mire alto
No geral, as empresas utilizam duas abordagens para definir metas: elas aceitam metas incrementais na esperança de gerar ímpeto e garantir que toda a organização assuma a carga ou, de forma mais comum, elas estabelecem metas mínimas com a mentalidade de "prometer pouco e entregar muito". Essa abordagem é falha por três motivos principais: em primeiro lugar, os líderes arriscam negligenciar unidades de negócio de alta performance pedindo que elas entreguem no mesmo nível que as de baixa performance. Em segundo lugar, os líderes involuntariamente reforçam o comportamento das unidades de baixa performance sugerindo que é melhor que elas mantenham o status quo até o próximo programa, quando elas serão recompensadas. Finalmente, os líderes negligenciam o fato de que o esforço para melhorar a performance em diferentes áreas pode variar significativamente. Ken Robinson, um renomado educador britânico e apresentador de TED Talk, disse: "Para a maioria de nós, o problema não almejar alto demais e fracassar. É justamente o contrário: almejamos pouco e alcançamos nossos objetivos."
Com o crescimento da pandemia da COVID-19 na América Latina, as economias da região entraram em colapso. Os gastos discricionários dos clientes despencaram, forçando as empresas a se adaptarem. Muitas não sobreviveram, mas as que adotaram a transformação obtiveram benefícios significativos.
As transformações bem-sucedidas na região focaram em entender toda a oportunidade em cada área relevante. As melhores empresas identificaram lacunas de desempenho por meio de alavancas analógicas e digitais, barreiras correspondentes e esforço necessário para corrigi-las. Esse exercício definiu uma meta realista e alcançável que as empresas podem buscar para extrair o valor real. Nas transformações que analisamos na América Latina, o processo de diligência identificou, em média, 2,7 vezes mais oportunidade do que a maioria dos executivos seniores acreditavam ser possível. Em uma empresa industrial, por exemplo, o resultado chegou a ser 4,7 vezes maior do que a aspiração original.
Um bom exemplo é uma empresa de atendimento ao consumidor que operava em um mercado difícil e que embarcou em uma transformação não apenas para otimizar seu negócio principal, mas também para expandir para novas rotas de crescimento. Em 18 meses, a empresa melhorou a performance de seu negócio principal, expandiu para áreas adjacentes e lançou um novo negócio que tem crescido a três dígitos. Ao mesmo tempo, fortaleceu suas capacidades internas implementando a metodologia ágil em escala em muitas funções essenciais, criando um centro de excelência de advanced analytics e promovendo uma cultura de aprendizado e inovação. Tudo começou com a definição de uma aspiração elevada.
2. O foco está sendo supervalorizado. Mobilizar toda a organização e envolver o CTO
Duas outras crenças comuns: uma organização precisa se concentrar em apenas algumas iniciativas para impulsionar a performance e as empresas precisam dedicar muito tempo para desenvolver um plano detalhado e somente então passar para a implementação.
Essa abordagem tem pelo menos três desafios. O primeiro é que, embora o foco seja crítico, as empresas estão jogando contra a "lei dos grandes números", na qual o impacto de uma iniciativa com baixo desempenho pode afetar seriamente o resultado geral. Em segundo lugar, ela parte do princípio que é possível ter um plano perfeito de antemão - algo improvável. Terceiro, ela se baseia na crença de que o monitoramento e os diálogos de desempenho poderão remover obstáculos à implementação, mas não podem.
A verdade é que as transformações bem-sucedidas têm um portfólio de centenas, se não milhares, de iniciativas, cada uma com um dono, um caso de negócio, indicadores-chave de performance e marcos principais para atingir o resultado desejado - de forma mais rápida. As melhores empresas também conseguem renovar continuamente seu fluxo de iniciativas.
As organizações compensam as perdas do plano original lançando novas iniciativas, acelerando a entrega e ultrapassando as expectativas existentes. Para empresas latino-americanas, 31% do valor de uma transformação após 18 meses terá vindo de diferentes fontes do que o planejado originalmente. Além disso, pequenas iniciativas (aquelas de menos de $100 mil) geraram cerca de 40% do valor nas transformações, enquanto as grandes iniciativas estratégicas (acima de $1 milhão) criam apenas 16% do valor. Para as empresas que atingiram sua meta em 18 meses, o valor das pequenas iniciativas é de, em média, 13 pontos percentuais maior do que aquelas que requerem mais de 18 meses para atingir sua meta.
O motivo: um grande número de iniciativas e o envolvimento de muitas pessoas ajudam as empresas a alcançarem mais do que imaginam ser possível. Essa mobilização da força de trabalho também ajuda a disseminar a mentalidade de ownership e os comportamentos necessários para a mudança. Essa renovação perpétua requer que as empresas designem um diretor de transformação apoiado por uma equipe pequena e especializada, que atua como lubrificante do motor da execução.
3. Reforçar os talentos e focar na saúde organizacional
Os talentos e a cultura da organização são os principais fatores nas transformações bem-sucedidas. Na maioria dos casos, uma empresa precisa focar desde o início em capacitar a organização e assegurar que as pessoas e a cultura tenham os elementos básicos (nas dimensões e práticas) para apoiar a nova taxa de metabolismo da organização.
Para atingir essa demanda de talentos e cultura, três ações se mostraram bem-sucedidas em transformações na América Latina: desenvolver capacidades soft e hard nos líderes em todos os níveis, reforçando as habilidades da equipe de gestão para operar como uma equipe de alto desempenho, e adotar ações para promover alinhamento, execução e renovação.
No desenvolvimento dessas capacidades, as empresas precisam identificar (ou trazer de fora se o grupo de talentos atual não for suficiente) os sponsors, os líderes da transformação e os donos das iniciativas. Normalmente, é necessário um plano de treinamento para oferecer a eles as ferramentas para apoiar a transformação que incluem capacidade de gerar ideias, resolver problemas, comunicar-se de forma estruturada, ter conversas difíceis e mobilizar a equipe. A transformação precisa orquestrar esse desenvolvimento de habilidades.
Para ter uma equipe de liderança de alto desempenho, as organizações precisam avaliar a forma como as equipes trabalham juntas e como essas atividades são realizadas em comparação com equipes de referência - e mudar conforme necessário. Esse exercício precisa avaliar configuração, alinhamento, execução e renovação de uma dada equipe, fortalecendo a capacidade de seus membros de confiarem uns nos outros e desenvolver sua credibilidade, confiabilidade e colaboração. Por exemplo, a equipe de executivos de uma empresa passou por um processo de autodescoberta que os ajudou a aumentar a confiança, ter conversas difíceis, melhorar sua orientação para uma meta comum e aumentar a responsabilização.
Finalmente, para melhorar a saúde organizacional, as empresas precisam começar a mensurar o estado atual a fim de identificar potenciais lacunas em termos de mentalidades, comportamentos e práticas de gestão. O Índice de Saúde Organizacional (OHI) da McKinsey avalia nove dimensões (o que a organização é) e 37 práticas de gestão (o que a organização faz). Esse diagnóstico permite às empresas identificar as áreas com as principais lacunas e desenvolver um plano para solucioná-las. As iniciativas provenientes deste diagnóstico também se tornam parte do inventário da transformação e devem ser implementadas com o mesmo rigor das iniciativas de outras áreas da organização.
4. Pensar na tecnologia em função do negócio
A maioria das empresas está investindo em digital e analytics, mas com resultados contraditórios. Alguns CEOs e CFOs até mesmo acreditam que sua empresa tenha dado muita importância à tecnologia e antecipar uma correção de curso.
Entendemos por que eles se sentem dessa forma. Muitas empresas aumentaram significativamente seus gastos em digital e analytics, mas têm pouco a mostrar a respeito. Apesar de 90% das empresas classificarem essas áreas com importância alta ou média, nossa pesquisa também mostra que cerca de 70% estão paradas em pilotos e incapacitadas de ganhar escala. Por outro lado, digital e analytics foram um elemento central de 80% das transformações desde 2019, entregando uma parte significativa do valor. Então, qual é o objetivo?
Um dos erros mais comuns que encontramos são empresas que estão olhando para a frente com uma abordagem tecnológica, tentando identificar casos de uso para algumas tecnologias. Essa abordagem costuma levar a um purgatório de pilotos. As empresas que conseguiram entregar valor significativo estavam centradas no negócio. Ou seja, elas entendem claramente as lacunas do negócio e buscam as melhores tecnologias para eliminar essas lacunas. Outra falha recorrente é quando as empresas terceirizam a responsabilidade por digital e analytics para consultores ou terceiros em vez de criarem capacidade internamente. Parceiros são de extrema importância, mas as capacidades centrais precisam existir na organização.
As empresas que se destacaram na implementação de digital e analytics as tornaram parte de sua estratégia, modelo operacional e competências. Os executivos então investem significativamente na qualificação de sua organização.
5. Tratar a transformação como um trabalho contínuo
Para muitos executivos, as transformações são eventos isolados com data de início e término predefinidas. Nossos dados mostram que as empresas da América Latina que tornaram suas transformações um trabalho contínuo (essencialmente incorporando-a como a nova forma de trabalhar) identificaram até três vezes o valor originalmente planejado para a captura.
Essas organizações desenvolveram o que chamamos de "o germe da transformação", e estão constantemente criando e concluindo atividades para melhorar a performance e identificar e aproveitar novas oportunidades. Imagine como o processo de elaborar orçamentos seria mais fácil se as metas fossem baseadas em uma avaliação completa das lacunas e em um cronograma robusto de iniciativas.
Quanto mais sólida a transformação, maior a probabilidade de as empresas verem seus arquétipos evoluírem e se interligarem. Um bom exemplo é a subsidiária brasileira de uma multinacional em uma indústria de uso intensivo de capital que está em uma jornada plurianual. Ela começou com uma transformação de performance que quase dobrou sua rentabilidade e agora está usando seu mecanismo interno de transformação para incorporar digital e analytics em suas operações e supply chain, distanciando-se dos concorrentes.
******
Este momento representa uma oportunidade única para as empresas da América Latina. As dificuldades da pandemia resultaram em uma maior resiliência, que é a base de uma transformação contínua. E mais, as empresas da região demonstraram sua capacidade de gerar mais valor a partir das transformações do que seus pares em outras partes do mundo. Se elas incorporarem cinco propulsores da transformação, estarão bem posicionadas para vencer.
*Henrique Ceotto é sócio da McKinsey no escritório de Belo Horizonte. Rami Goldfajn e Fabio Stul são sócios seniores no escritório de São Paulo. Juan Franco é sócio no escritório de Bogotá.
Os autores agradecem a Santiago Fernandes-Reneau, Peter Gray, Ursula Lehnert e Thatiana Monnerat por suas contribuições a este artigo.
