Redação
24 de janeiro de 2022 | 12h22
Cerca de 62% das empresas que se lançam na implementação das novas tecnologias têm dificuldades para escalar seus pilotos
Por Jorge Cerezo e Luiz Pellegrini*
Quarta Revolução Industrial pode transformar a natureza do próprio trabalho. Foto: Pixabay
O futuro já chegou, ele só está mal-distribuído — em todo o mundo, algumas poucas plantas industriais exímias em inovação conseguiram colocar em prática uma série de soluções tecnológicas da chamada Quarta Revolução Industrial, ou Indústria 4.0, tais como big data, inteligência artificial e Internet das Coisas. Os resultados dessa adoção em série mostram aumentos de eficiência sem precedentes, alta na produtividade de até 250% e uma longa lista de impactos benéficos nos quesitos de sustentabilidade, agilidade, tempo para entrada no mercado e customização, com deslocamento mínimo de trabalhadores. Essas fábricas capturam mais valor, aumentam os lucros, melhoram o rendimento e reduzem custos.
Não por acaso, o grupo seleto de fábricas — que demonstra como a tecnologia engajada com uma visão de futuro pode criar um mundo mais rico, inclusivo e sustentável — foram e têm sido mais resilientes diante das disrupções pandêmicas causadas pela COVID-19. Esse fator, acrescido das novas demandas dos mercados, tem levado um número cada vez maior de organizações a embarcar nessa transformação.
No entanto, se os benefícios da inovação estão claros, 62% das organizações que começaram a implementá-las estão presas em um “purgatório de pilotos”, com dificuldades em adotar ou escalar uma transformação digital e priorizar os casos de uso. Para fechar essa lacuna e acelerar uma adoção mais abrangente e inclusiva das tecnologias avançadas na manufatura, o Fórum Econômico Mundial e a McKinsey formaram a rede Global Lighthouse Network, que identificou até o momento 90 fábricas pelo mundo que servem como faróis para guiar a implementação das novas tecnologias em diferentes setores da indústria.
A jornada para a Indústria 4.0
Elementos comuns distinguem as lighthouses e, ao aproveitar essas abordagens inteligentes para suas operações de negócios, elas mostram o que é possível com a verdadeira inovação 4.0. Em todos os casos, com pouco ou nenhum gasto de capital, elas foram capazes de alavancar suas capacidades e crescer combinando soluções tecnológicas com um sistema de produção muito mais flexível.
Nossa experiência mostra que uma jornada de sucesso para a Indústria 4.0 pode ser realizada em três fases: (1) Mapeamento do valor a ser capturado; (2) implementação do piloto; e (3) escalonamento de casos de uso para outros locais e unidades de negócio. O êxito depende sobretudo de uma primeira fase bem-feita.
Ao mapear bem o potencial oferecido pelas alavancas tecnológicas e construir um plano robusto para efetivá-lo, é possível planejar as necessidades de capital/recursos e priorizar os casos de uso, por onde a jornada de transformação terá início. Um bom planejamento identifica quais são os problemas mais importantes a serem resolvidos pelas novas tecnologias, quais são os recursos disponíveis e os requisitos de TI/TO, e comunica com clareza os planos, as estruturas e as prioridades para alinhar e focar liderança e equipes. Isso evita custos excessivos, captura de impacto aquém do ideal, atrasos e as inseguranças que podem acompanhar as grandes mudanças, como falta de clareza quanto ao que se espera da jornada, pouca confiança das lideranças nas iniciativas propostas e consequente inadaptabilidade dos funcionários.
Dada a complexidade do estudo, é vantajoso empregar uma abordagem estruturada para mapear o valor a ser capturado em torno de seis dimensões:
As centenas de ideias iniciais são reduzidas a uma seleção de casos de uso por meio de uma série de workshops de ideação, priorização e análise.
As equipes mapeiam e avaliam as oportunidades em termos de advanced analytics, digitalização, automação e alavancas tradicionais de produção lean.
Após uma análise da infraestrutura de TI/TO existente, determina-se o que falta para alcançar o estado futuro desejado e cria-se um roadmap.
Esse é o momento de avaliar o pipeline de talentos, a possibilidade de capacitação interna e as mudanças na estratégia necessárias para garantir que a organização terá as pessoas e capacidades certas.
Primeiro é feita uma avaliação das maneiras atuais de trabalhar e o foco será desenhar um processo ágil e um modelo de governança adequados.
Capacitador crítico da transformação, são as abordagens que vão envolver e inspirar as pessoas em relação ao “quê, porquê e como” das mudanças, além de alinhar os comportamentos e mentalidades desejados entre os líderes.
Tal abordagem possibilita um entendimento profundo do estado futuro desejado, do impacto potencial e da infraestrutura e recursos necessários. Também permite diagnosticar o que é preciso para garantir que novas maneiras de trabalhar sejam implementadas com um bom plano de gestão da mudança. Nesse processo, que não deve durar mais do que 4 a 8 semanas, é mais importante construir um roadmap do que um conjunto detalhado de casos de uso e iniciativas — as equipes que adotarem uma mentalidade ágil e forem implacáveis na priorização terão melhores resultados.
Organizações podem começar a refletir sobre essa jornada a partir de três perguntas:
Estabelecendo novos níveis de eficiência na manufatura, as lighthouses representam a vanguarda da adoção de tecnologia em escala e ilustram como a Quarta Revolução Industrial pode transformar a natureza do próprio trabalho, aprimorando e engajando trabalhadores humanos. Para colocar isso em prática, é preciso acertar já no primeiro passo.
*Jorge Cerezo é sócio da McKinsey no escritório de São Paulo, onde Luiz Pellegrini é expert da prática de Operações
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