‘É essencial ter mentalidade global’
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‘É essencial ter mentalidade global’

Domique Turpin, CEO do Institute for Management Development, vê falta de visão e deficiência de formação nos executivos brasileiros

Claudio Marques

14 Outubro 2014 | 09h31

(Imagem: Divulgação)

(Imagem: Divulgação)

O Institute for Management Development (IMD) é uma renomada escola suíça, de formação de líderes, por onde passam as maiores lideranças globais. Entre os brasileiros que por lá passaram estão Marcelo Odebrecht, Roberto Setúbal (Itaú), Murilo Ferreira (Vale) e Fábio Barbosa (Grupo Abril). Se essas credenciais não bastam, ainda pode-se dizer que o instituto foi eleito pela terceira vez consecutiva a melhor escola de negócios do mundo na categoria “open programmes” pelo Financial Times. E ainda lidera as listas da Bloomberg e da Forbes. A escola é conhecida em todo mundo pela respeitada publicação do seu ranking anual de competitividade mundial. Desde 2010 no comando da instituição, Domique Turpin era diretor de MBA e do Program for Executive Development (PED) até ocupar o cargo atual. Com longa experiência em consultoria e pesquisa nas áreas de marketing e estratégia internacional, ele já publicou mais de 100 livros, artigos e estudos de casos. Nesta entrevista, Turpin fala a respeito do desafio do líder moderno, conta os desafios que a concorrência sofrida pelo IMD lhe impõe e afirma que a formação em administração no Brasil “não está atendendo totalmente às necessidades da comunidade de negócios”.

Quais são as principais características de um bom líder hoje? 

Considerando o ambiente instável, incerto e complexo em que vivemos hoje, um bom líder deve ser capaz de antecipar e de lidar com a ambiguidade. As situações são muito menos previsíveis agora do que há dez anos. Um ano atrás, poucos poderiam prever a crise na Ucrânia, a dramática propagação do Ebola na África ou o surgimento do Estado Islâmico. A capacidade de adaptação, de antecipar, são fatores fundamentais de sucesso para a liderança. Os líderes precisam estar atentos às consequências a curto prazo de acontecimentos “difíceis de prever”. Ao mesmo tempo, ele precisa estar de olho no que acontece no horizonte, para ter certeza de não perder de vista os objetivos a longo prazo. Isto exige flexibilidade tanto na atitude mental quanto na ação.

Quais são os principais desafios de um líder hoje em dia?

Na minha opinião, a liderança foi sempre uma questão de saber pesar: saber pesar a maneira de pensar e a ação a curto e a longo prazo, avaliar a confiança e o controle, o pensamento global e as ações locais, etc. Liderança também diz respeito a transmitir um sentido de direção à organização. É saber qual deverá ser o próximo passo. Considerando o ambiente econômico, político e social instável, os desafios estão se tornando sempre maiores. Hoje e amanhã, é cada vez mais importante para líderes empresariais criar uma mentalidade global para lidar com as oportunidades e os desafios em todo o mundo.

Qual foi o principal desafio que enfrentou em sua carreira?

Meu maior desafio continua sendo liderar a IMD em tempos turbulentos. A IMD é uma instituição global do mais alto nível dedicada à formação de executivos, que, todos os anos, reúne 8 mil pessoas provenientes de cerca de 100 países. O importante é adaptar-se a um ambiente em rápida transformação. Assim como muitos setores, a formação de executivos para a tomada de decisões vive um momento de grande crescimento da concorrência, representada pela implantação de novas escolas de administração de empresas em novos mercados. As principais empresas de consultoria também estão cada vez mais concorrendo conosco na medida que se dão conta da necessidade de preparar pessoas que implementarão suas recomendações. A tecnologia também está subvertendo a maneira como ensinamos. Estudantes e executivos exigem cada vez mais cursos mais curtos e mais estimulantes. Contratar e preservar professores talentosos dotados de visão internacional, capazes de realizar pesquisas práticas e ensinar de maneira estimulante é outro desafio fundamental. Difícil é encontrar essas pessoas!

Como o sr. se sente estando no comando da instituição?

É fantástico! A IMD é considerada uma das melhores escolas de formação de executivos. Tenho um grupo fabuloso de clientes – dotados de visão global –, professores e equipe. A opção que fizemos foi concentrar-nos na formação do executivo, e não em programas de curso universitário, graduação ou doutorado. O foco da IMD explica grande parte do nosso sucesso. Neste mundo ultra competitivo, é impossível dominar em todos os campos. Nossa ambição é continuarmos construindo uma das melhores escolas de formação de executivos do mundo. Trabalhamos com as companhias mais importantes do mundo para a formação de líderes globais, e esta missão faz com que eu me sinta muito bem.

Qual foi o seu maior aprendizado ao longo da carreira?

É que neste mundo em rápida transformação, as pessoas vêm sempre em primeiro lugar. A mudança não é o fruto de um slogan ou de um discurso. Ela ocorre porque nós colocamos as pessoas certas em determinados lugares para fazê-la acontecer.

Qual é sua avaliação da educação executiva na América Latina?

O que pude observar é que as companhias na América Latina, e no Brasil, gastam menos com a formação de executivos do que suas concorrentes ocidentais ou asiáticas. Na última edição do IMD World Competitiveness Yearbook, estamos preocupados com o fato de que a formação em administração no Brasil não está atendendo totalmente às necessidades da comunidade de negócios. Desde 2011, tem havido um constante declínio do Brasil a este respeito; é algo preocupante. Enquanto o mundo se torna cada vez mais competitivo, a formação da capacidade própria dos líderes e das competências dos executivos é fundamental para o futuro sucesso das companhias brasileiras!

Que aperfeiçoamento sugere aos executivos brasileiros em vista do quadro econômico mundial?

O que me parece essencial é a criação de uma mentalidade mais global. As melhores oportunidades de negócios hoje estão também na Ásia. Vejo muito poucos brasileiros desta área quando viajo para Xangai, Jacarta ou Mumbai. Sei que para vocês a Ásia está no fim do mundo, mas é na Ásia que está tomando forma o futuro do mundo. Vejo um número enorme de companhias brasileiras, felizes por venderem commodities aos chineses e não aproveitando a oportunidade de agregar valor a seus produtos. Na realidade, são os chineses que transformam as matérias primas do Brasil, as transformam e reexportam seus produtos para o Brasil. Felizmente, há exceções, como Embraer e Havaianas, que veem o mundo como um mercado global, mas há necessidade de muitas do mesmo calibre!

Planejamento de carreira é factível numa época de crise?

É provavelmente mais importante planejar carreiras em tempos difíceis do que nos bons tempos. É justamente nos tempos difíceis que indivíduos e organizações precisam repensar seu futuro e avaliar novas oportunidades.

Qual o limite do risco e da ousadia para o executivo?

Muitos administradores, principalmente nas grandes instituições, foram preparados para manter as coisas funcionando como devem. Aprenderam a lidar com uma quantidade enorme de sistemas e procedimentos detalhados. A experiência lhes ensinou que se sairão melhor se seguirem a rotina esperada e aceita em vez de se aventurarem fora do caminho, pelo novo e inesperado. Quando os executivos evitam riscos, evitam também possíveis recompensas. O risco decorre do fato de não saber o que se está fazendo. Portanto, assumir riscos não exclui a avaliação do risco, mas implica sua avaliação. Quanto maior for o conhecimento acumulado pelo executivo, melhor será sua avaliação do risco.

Mudar de empresa constantemente para avançar mais rápido na carreira é boa estratégia?

É uma boa estratégia quando parece fazer sentido em termos de um aumento de suas responsabilidades. Mas é óbvio que mudar frequentemente pode ser arriscado, pois a pessoa passa a ser considerada instável e não muito leal aos empregadores. É, também, questão de ritmo. Mudar a cada 3-4 anos é provavelmente melhor que mudar a cada 6-12 meses.

Que conselho o sr. pode dar aos jovens em início de carreira?

Diria que ele precisa de um mínimo de ambição, de formação adequada, de experiência e resultados. É preciso também assegurar-se de que se pode contar com as pessoas adequadas e com capacidade de comunicação. Finalmente, é preciso estar disposto a lidar com a ambiguidade, com a diversidade e a tomar decisões difíceis, quando necessário. /TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA