‘É preciso coragem para assumir riscos’
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‘É preciso coragem para assumir riscos’

Vigold Georg, diretor-geral da Jungheinrich Brasil, afirma ser fundamental entender que alguém só tem sucesso quando compreende a importância do time que está envolvido

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21 Maio 2018 | 07h01

Vigold Georg. Foto: Rosana Petersen

Victoria Abel
ESPECIAL PARA O ESTADO
O brasileiro de ascendência alemã Vigold Georg (foto) acredita que a palavra que o define é coragem. O CEO da filial brasileira da Jungheinrich diz que saber avaliar e correr riscos é essencial para o sucesso, assim como saber trabalhar em time.

Nascido em Santa Catarina, o executivo especializou-se em finanças e, exceto pela atuação na indústria de cigarros Souza Cruz, onde iniciou sua carreira, construiu sua trajetória profissional de 27 anos em empresas alemãs.

Passou pela mineradora Ferteco, pela fabricante de componentes de produtos industriais Demag e, desde janeiro de 2015, tornou-se o primeiro brasileiro a atuar na filial da Jungheinrich, uma das maiores fabricantes de equipamentos de armazenagem do mundo. A companhia se apresenta como uma das líderes global em vendas de empilhadeiras com bateria de lítio, tecnologia de última geração que oferece 24 horas de operação, sem poluição.

Durante a gestão de Georg, a Jungheinrich Brasil se tornou uma das líderes em seu segmento de atuação no Brasil.

Como escolheu se especializar na área de finanças?
Foi uma consequência das oportunidades que surgiram. Eu me formei em ciências contábeis, em Blumenau, e comecei minha carreira na Souza Cruz, em 1983. Cinco anos depois, fui convidado para trabalhar na área financeira na sede da empresa, no Rio de Janeiro. Comecei a trabalhar em uma área, decidi me especializar nela e fui cursar uma extensão na PUC do Rio de Janeiro.

Que característica, no início da carreira, o levou ao nível atual?
O interesse e a dedicação ao que eu fazia. Vontade de aprender algo a mais em relação ao meu trabalho. Essa vontade sempre estava relacionada à busca de conhecimentos fora da empresa, com procura por conhecimento.

Como foi o convite para atuar na Jungheinrich?
Os 20 anos na Demag foram muito ricos para mim. Porém, em 2011, ela foi comprada por uma empresa americana. Com a cultura da nova gestão, chegou um momento no qual eu não me sentia mais confortável como nos anos anteriores. Na mesma época, recebi uma ligação de um recrutador da Alemanha. Ele me contou sobre a oportunidade na Jungheinrich e sobre a empresa e eu aceitei a proposta.

Como surgiu o convite para atuar na Jungheinrich?
A Demag era uma empresa consolidada e havia crescido muito no mercado brasileiro. O novo patamar chamou a atenção para o meu nome como executivo. A Jungheinrich, antes da minha gestão, não tinha relevância de participação de mercado local. Acredito que o meu perfil foi avaliado na Europa como uma oportunidade de a empresa efetivar uma mudança na unidade brasileira e melhorar sua participação de mercado. O fato de eu ser brasileiro e ter ascendência alemã também contou positivamente. Eu conheço a cultura alemã e, ao mesmo tempo, conheço bem o mercado brasileiro, com todos os seus percalços. Para um alemão, é mais difícil se ambientar a nossa economia e suas volatilidades constantes de câmbio, taxa de juros e de inflação.

Como o senhor compara a Jungheinrich antes e depois do início de sua gestão?
Acredito que antes da minha chegada, a empresa não era bem estruturada geograficamente no Brasil. A empresa tinha atuação mais concentrada no Estado de São Paulo. Atualmente, temos filiais e representantes em todo o território nacional. Temos contratos com empresas de todo o País, de Manaus a Porto Alegre. Na minha gestão, também realizamos forte investimento em pós-venda. Outro diferencial é que começamos a atuar em grandes projetos.

Quais os desafios de ser o elo entre Brasil e Alemanha?
Tenho um exemplo clássico de desafio que enfrento. Nós vendemos, alugamos e realizamos o pós-venda de equipamentos. Quando falamos da locação de equipamentos, existe um item muito importante para compor o preço final, que é a taxa de juro brasileira. Na Europa, onde atualmente o patamar da taxa de juro é próximo a zero ou até mesmo negativo, a importância da taxa de juro na determinação do preço de locação é irrisória. Muito diferente do cálculo aqui no Brasil. Ou seja, no Brasil eu preciso atuar de uma maneira diferente do que se faz na Europa. Outro desafio é a volatilidade da moeda.

Qual a área mais problemática de se trabalhar em uma grande empresa?
Acho que uma das áreas mais problemáticas em uma grande empresa é a tributária, em razão da sua complexidade. A todo momento há alguma mudança. É preciso estar sempre atualizado com o que acontece na área fiscal e tributária do País. E é sempre muito difícil explicar para as empresas alemãs a estrutura de nosso sistema tributário.

O senhor pode citar um momento difícil na sua trajetória como executivo?
Um momento complicado foi durante a crise de 2008, enquanto eu atuava na Demag. Tivemos que reduzir a estrutura para o novo patamar de demanda. Ninguém gosta de desligar pessoas, principalmente quando não se é apenas uma ou duas, mas quase 15% do quadro de funcionários.

Quais são as principais características do CEO ideal?
Acredito que a habilidade de relacionamento interpessoal, com colaboradores, clientes e com o mercado em geral. É preciso, também, avaliar corretamente ambientes e riscos. Quando eu comecei na Jungheinrich, em 2015, quis verificar o ambiente de negócios no qual a empresa estava inserida no mercado brasileiro, quais as mudanças necessárias para que a empresa tivesse uma participação mais relevante no mercado brasileiro e quais os riscos associados a cada uma destas mudanças. Junto com essa habilidade de avaliação de ambientes e riscos, vem a coragem. Você precisa ter coragem para realmente implementar as mudanças necessárias e para assumir os riscos que você conseguiu identificar. Também é preciso se ter clareza de propósitos para todos os envolvidos na mudança. E, uma vez as mudanças colocadas no papel, você precisa ser consequente na implementação.

Qual a principal dica para quem está começando?
Primeiro, é fundamental entender que alguém só tem sucesso quando compreende a importância do time que está envolvido. Só se tem sucesso se há um time junto de você e você entende que faz parte desse time e que precisa entrar em jogo. Essa visão de equipe e fazer parte da equipe, participar do dia a dia da empresa, é muito importante. Também é preciso coragem para assumir riscos. Nenhum CEO tem sucesso se ele não sabe avaliar e evita certos riscos.

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