‘É preciso seguir sempre com seus projetos’

‘É preciso seguir sempre com seus projetos’

Para israelense à frente da GVT, convicção deve guiar líder, ainda que o mercado exija passos diferentes

Claudio Marques

17 de junho de 2014 | 08h57

(Imagem: Amanda Parobelli/Estadão)

EDILAINE FELIX

Nascido em Israel, onde cursou Economia e Contabilidade na Universidade de Tel Aviv, Amos Genish, de 53 anos, veio para o Brasil em 1999 para implantar a GVT (Global Village Telecom), empresa que atua na área de telefonia fixa, acesso à internet por banda larga e TV por assinatura, hoje controlada pela Vivendi. Bem antes de chegar ao Brasil, aos 28 anos, Genish já comandava uma companhia de software com ações negociadas na Nasdaq, nos Estados Unidos. Em sua trajetória brasileira, na GVT, venceu um leilão da Anatel e liderou o processo de abertura de capital da companhia em 2007. Hoje, Genish integra o Conselho Executivo de Administração da Vivendi. A seguir, trechos da entrevista.

Como você começou a sua trajetória profissional?
Depois que terminei minha faculdade de Economia, em Israel, trabalhei como consultor na KPMG por dois anos. Foi uma experiência muito interessante. Aprendi muito com diferentes empresas, setores, culturas e gestores. Quando eu recebi oferta para ser CFO (Chief Financial Officer, que corresponde ao cargo de diretor financeiro) de uma empresa de tecnologia em Israel, achei bem arriscado, mas decidi assumir os riscos e apostei tudo.

Que empresa era essa?
Era uma empresa de softwares que começou com cinco pessoas em Israel. Mas, em 1991, identificamos o potencial de crescimento e decidimos investir no mercado norte-americano. Eu era muito jovem, aprendi muito, tive novos desafios, participei da oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) da empresa na Nasdaq. Eu aprendi sobre o mercado norte-americano, o mercado financeiro e também sobre como trabalhar com analistas.

Por quanto tempo tocou essa operação nos Estados Unidos?
Achamos que deveríamos ficar mais próximos do nosso mercado (de tecnologia), por isso mudamos para os Estados Unidos e ficamos no país de 1989 até 1997.

Como chegou ao Brasil?
Em 1997, encontrei um amigo que tinha uma empresa de tecnologia de satélites e pensamos em usar essa tecnologia globalmente. Isso antes da evolução do celular. Achamos que poderíamos utilizar o satélite para telefonia rural, conectando as cidades mais distantes com o mundo, e assim começou a GVT, como uma empresa de telefonia rural.

Foi então que a GVT começou a criar forma?
Sim. Começamos a avaliar os melhores mercados e decidimos pela América Latina, que é o mercado mais próximo da minha cultura, do meu entendimento em fazer negócio. Depois de uma reunião com a ministra das telecomunicações do Chile, em 1998, conseguimos entrar em uma concorrência e começamos a trabalhar no mercado chileno. Esse processo no Chile foi muito emocional. Na primeira cidade, o padre abençoou o telefone, uma mulher falou com um familiar que não tinha contato há 20 anos, foi uma fase bastante importante para nós. O setor de telecom tem uma missão fantástica, que é conectar pessoas. Depois tivemos o projeto com o governo do Peru e da Colômbia, milhares de cidades em cada país.

E o Brasil?
Em 1999, recebi uma ligação da Oi – naquela época Telemar. Eles queriam um projeto em comum com a GVT na Amazônia. Um dos acionistas da Telemar queria parceiros. Avaliamos a proposta e aceitamos. Entramos no negócio, corremos riscos, tivemos desafios e, em julho de 1999, chegamos no Brasil. Ganhamos a licença formal em setembro de 1999. Diante da oportunidade de abertura do mercado de telecomunicações no Brasil, o desafio era enorme. Começamos com 20 pessoas e, em um ano, a equipe já era de 800 pessoas.

Quais foram os maiores desafios na fase de implantação?
Primeiro foi entender o que era o Brasil, como era o mercado aqui e como vencer em um mercado gigante e já consolidado. Sem falar português, era preciso fazer as pessoas acreditarem na minha proposta. Ganhamos o leilão da Anatel pela licença por R$ 100 mil, com uma proposta de cobrir as principais cidades da região Centro–Sul do País em apenas um ano, instalando 660 mil acessos para telefonia fixa.

E depois da licença?
O maior desafio foi no ano de 2002, quando o dólar subiu para R$ 4,00 e as empresas de telecom começaram a fugir do País. Precisamos entender esse cenário e, nessa época, ganhamos a confiança do setor. Outro grande desafio foi no IPO da GVT, em 2007, no qual captamos R$ 1,1 bilhão. Sempre tivemos uma preocupação em dar retorno para o acionista. Isso faz parte da vitória da empresa e da minha carreira. A grande lição sempre foi para mim. Aprendi que, se você tem convicção de seus projetos, de ideias e mudanças, é preciso seguir as suas convicções. O mercado pode te levar a fazer coisas diferentes, mas é preciso seguir sempre com seus projetos. Se falhar, paciência, todos falham. Não é o fim do mundo, é preciso dar a volta por cima.

O que você prioriza na sua gestão na companhia?
Priorizamos a qualidade de serviço e temos tudo sob nosso controle. São 18 mil funcionários, nenhum terceirizado. A GVT tem margem de Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de jutos, impostos, depreciação e amortização) de 40%, bem acima da média do mercado. Isso significa que, quando investimos mais na qualidade das pessoas, temos retorno maior no final. Esse é o orgulho da GVT.

Investimento em qualidade…
Há muitas rupturas no setor de tecnologia, de telecom. É um mercado competitivo e dinâmico. Estamos sempre ligados na qualidade do serviço e na inovação. Temos uma missão que é acreditar e ser, não a maior empresa, e sim a melhor empresa do setor. Mudar, adaptar e achar soluções para satisfazer colaboradores, clientes e acionistas todos os dias.

Como é liderar uma equipe de profissionais brasileiros?
Os brasileiros são mais emocionais. Os norte-americanos, são mais objetivos, lógicos e estão mais conectados com a marca, a empresa e o líder. Os brasileiros querem trabalhar para alguma coisa que eles acreditam, que estejam conectados. O cliente, a amizade e as pessoas são importantes. E isso não significa que é negativo ou positivo, melhor ou pior, é apenas diferente. No Brasil, é bem diferente do que vi em outros países, brasileiros gostam de achar soluções fora da caixa, nem sempre querem seguir regras. No trabalho, os brasileiros vão pensar diferente, pensar coisas que não estão no manual. E a GVT cultiva esse ambiente diferente, dinâmico.

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