Cláudio Marques
Estar preparado para quando as oportunidades aparecerem. Mais do que um objetivo, esta é uma característica de Marcio Coelho, que desde o último dia 7 está no comando da Johnson & Johnson Medical Brasil, fabricante de dispositivos médicos e produtos para diagnóstico. Ele sempre quis viajar e conhecer o mundo. Foi estudar línguas e quando apareceu a chance de uma carreira internacional, já tinha o espanhol, o francês e o inglês na ponta da língua. Ainda durante o curso de economia, se desencantou com a área e quis se tornar um executivo internacional na área de marketing. E foi se preparar para isso. Resultado: começou, em 1994, uma extensa carreira internacional justamente nessa área. Passou pela Gillette no Brasil, Estados Unidos, Colômbia. Depois, quando o setor em que trabalhava na Gillette foi vendido, foi para Newell/Rubermaid. Em seguida, foi paraBecton Dickinson, empresa de tecnologia médica, onde chegou a ser general manager para Europa, Oriente Médio e África para o negócio de diabetes. No meio do caminho, ainda fez um MBA executivo na Universidade de Nova York. A seguir, trechos da entrevista.
Você tem extensa experiência internacional. Como começou?
Desde pequeno, sempre tive muito interesse em viajar para conhecer o mundo. Comecei a me preparar para isso estudando línguas. Falo espanhol, francês e inglês fluente. Então, ajuda estar preparado na hora em que a oportunidade aparece. A primeira multinacional na qual eu trabalhei foi a Gillette. Eu entrei como trainee de marketing e seis meses depois me ofereceram a chance de ir para os EUA participar de um programa de desenvolvimento. Fiquei uma ano lá, na área de marketing. Depois, como eu falava espanhol, me enviaram para a Colômbia como gerente de marketing. Então, foi assim, as oportunidades foram aparecendo e, combinado com esse interesse por conhecer países, estava preparado para o que surgia.
Você planejou sua carreira?
Eu não diria que foi planejado. Eu tinha interesse em marketing, então comecei a me preparar para isso. Eu tinha interesse em viajar, morar no exterior e fui estudar idiomas. Mas não que eu pensasse em entrar na Gillette. Não, eu tinha um amigo que já tinha entrado antes. Ele me recomendou e passei no processo seletivo para trainee. Você tem de estar preparado para as oportunidades e disposto a encarar os desafios.
Você é uma pessoa objetiva?
Sim, sou muito objetivo, tendo a tomar decisões lógicas e racionais, tendo a deixar a emoção de lado. Quando a oportunidade de negócios aparece, você tem de tomar decisões. Trocar de cidade, ficar longe da família e dos amigos, eu tomei decisões nesse sentido, mas eu sempre quis ser um executivo internacional. Na verdade, eu comecei a estudar economia. Mas durante um verão, um professor me convidou para fazer um estágio no Ipea, eu estudava na UFRJ. Fiz o estágio e vi que aquilo não era para mim. A partir daquele momento, direcionei minha carreira para área de negócios. E decidi ser um executivo internacional.
A intuição tem alguma importância na vida do executivo?
Tem. Intuição é uma palavra um pouco genérica, mas obviamente nem tudo na nossa vida é racional. E às vezes você tem de tomar decisões que não parecem racionais e tem de assumir alguns riscos. Por exemplo, havia um ano que eu vivia na Califórnia, feliz e contente, e me ofereceram uma promoção, para a minha primeira posição gerencial na empresa, como expatriado na Colômbia. Fui pesquisar na internet sobre a Colômbia, e a primeira coisa que apareceu foi o site do cartel de Cali, com os dizeres 'morte aos americanos e aos interesses americanos'. E eu indo trabalhar lá para uma empresas americana. Foi um momento em que o racional ficou meio de lado e acabei confiando na intuição, que dizia que seria uma oportunidade boa. E foi uma experiência fantástica trabalhar na Colômbia por três anos. Aprendi muito sobre como gerenciar um negócio, tive um líder genial, que me ajudou muito a crescer e a aprender.
Qual foi o maior desafio ao longo de seu trajeto?
Acho que foram dois grandes desafios. O primeiro foi ao ocupar a posição de gerente geral na Becton Dickinson (BD), onde tive de liderar áreas operacionais sobre as quais eu não tinha nenhuma expertise, como jurídico, manufatura e qualidade. Basicamente, eu era uma pessoa do marketing. Eu tive de conseguir entender de prazos, métricas de cada uma dessas áreas funcionais. E a chave do sucesso em situações assim é não fazer o trabalho dessas pessoas. Você não é um expert no assunto, você é um gerente geral, é aquele que traz o melhor dessas pessoas, é aquele que coordena a equipe para que exista uma visão clara de onde nós queremos chegar, para que cada um deles entenda o seu papel nessa visão de futuro. Então, fazer essa mudança de cabeça foi um desafio grande para mim. Eu li muita literatura sobre esse tipo de assunto, de pessoas que passam da posição de especialista para a posição de general manager, e isso me ajudou a eliminar muito dos riscos das armadilha dessas transições.
E o segundo desafio?
Aconteceu quando eu fui promovido pela BG para a Europa. Fui promovido para ser vice-presidente, general manager, para Europa, Oriente Médio e África para o negócio de diabetes. Eu que gosto muito de conversar, porque vou sabendo o que está acontecendo. E, de repente, a maioria da minha equipe está longe de mim. Foi como tirar a minha fortaleza. De repente, é telefone, não nos vemos quase nunca, só de vez em quando. Foi um grande desafio. E teve também a questão multicultural, pois ficar dentro do Brasil como gerente geral é uma coisa e ter de liderar alemães, suecos, franceses, espanhóis, árabes, africanos e por aí vai, é diferente. Você desenvolve toda uma forma diferente de entender, liderar. Foi um desafio muito grande, mas acho que tive bastante sucesso.
Quais foram seus instrumentos para fazer com que pessoas tão distantes e com culturas tão diferentes se tornassem um time?
Estar muito próximo das pessoas, apesar da distância, mantendo contato intenso por telefone, viagens etc. E, mais importante do que isso, foi criar uma visão capaz de agregar o grupo em torno dela. Então, o meu desafio foi mostrar para a equipe que podíamos fazer mais, que podíamos crescer mais rápido. A ideia, a visão do que fazer, para onde ir, acho que tem de sair do líder, que tem de saber engajar a equipe nessa visão. Tivemos vários momentos com situação econômica muito crítica na Europa, de ter de fazer reestruturações, porque o maior cliente na área médica na Europa é governo, o grande consumidor. E com a crise do euro, houve reduções de preços, de mudança de volume, todo tipo de mudanças regulatórias. Tivemos de fazer muitas mudanças no meio do caminho, mas com uma equipe que tinha uma visão muito clara de onde chegar, e de qual era o papel de cada um dos países para chegarmos como Europa àqueles nossos objetivos, as discussões ficaram mais fáceis e superamos as dificuldades.
