Entrevista com o CEO: Mosheen Hatia, da Okuma

Claudio Marques

20 de abril de 2013 | 08h23

CLÁUDIO MARQUES
No comando da japonesa Okuma no Brasil, Mosheen Hatia, de 52 anos, defende a multiplicidade de experiências culturais em setores e em empresas como parte do crescimento profissional.   Ele próprio pode ser considerado um exemplo de diversidade: é de origem indiana, nasceu na África do Sul e vive no Brasil desde os 3 anos de idade.   Graduou-se em engenharia mecânica pela Unicamp, fez pós-graduação em produção de papel e celulose na USP, formou-se em economia pela PUC e possui MBA pela Fundação Getúlio Vargas.   Sempre atuando no ramo de bens de capital, tomou a decisão de abandonar a área de papel e celulose para novos desafios em petróleo e gás, saneamento básico, mineração até chegar à Okuma, que produz no Japão as “mães das máquinas” – aquelas que fabricam outras máquinas
.   Na área de celulose e papel, atuou de 1984 a 2003 em grande empresas como Suzano, Voith e GL&V.   Também passou pela Metso e ITT/Xylem.   A seguir, trechos da entrevista.
Qual é o papel de líder de uma multinacional que não produz aqui no Brasil?  
Nós fazemos, primeiro, a comercialização da máquina, a engenharia de aplicações, inclusive turn keys (solução de uma linha de produção completa).   Ainda fazemos todo o marketing e também somos responsáveis pela manutenção, pela assistência técnica do equipamento.   E, voltando ao marketing, nós temos aqui o show room, onde fazemos demonstrações de como nossas máquinas “performam” para fazer uma peça que o cliente nos apresenta.
É uma atuação bem específica.  
Sim.   Somos especializados em robótica. É um conhecimento que temos de ter.   Também precisamos estar atentos a variáveis como tendências de mercado, necessidades do cliente, para onde caminham as tendências de produção.   Ainda nos especializamos bastante em assistência técnica, na solução de problemas em campo, em como prestar assistência.   Pois uma máquina parada pode representar perda muito grande de produção e de lucro cessante ao cliente.   Então, estamos sempre atentos para evitar que a máquina pare.   Temos procedimentos internos para atuar, se o equipamento parar, para devolver rapidamente ao cliente a capacidade de produzir.
Esse é um dos seus maiores desafios na função?  
Olha, o maior desafio de um líder é sempre gente. É preciso organizar as pessoas para atingir um resultado.   Preciso ter pessoas competentes, capacitadas e motivadas para oferecer soluções boas e diferenciadas ao cliente.   Depois que eu vendo a máquina, tenho de entregar aquilo que havia prometido.   Ou seja, confiabilidade, eficiência e produtividade dos equipamentos.   Tenho de garantir que o up time da máquina esteja bem, de acordo com aquilo que o cliente espera.   Ele pagou mais caro por uma máquina Okuma e espera mais do que a média de mercado.   Então, eu tenho também de prezar o pós-venda, no mesmo nível do pré-venda.
Foi o mercado que o levou a buscar atuação fora da área de papel e celulose?
Exatamente.   Eu sempre fui curioso, Na verdade, o mercado de celulose é bom, mas as grandes indústrias de papel ficaram 100% voltadas para celulose, venderam as operações de papel para outras empresas.   Eu já estava notando que o ciclo do papel no Brasil estava estagnado.   E isso foi uma das grandes dificuldades na carreira.   Para uma pessoa que estava de 1984 a 2003 na área de celulose e papel, e tem nas veias esse business, é muito complicado abandonar um setor extremamente interessante e produtivo – o Brasil tem vocação para a agroindústria.   Mas de repente você vê que se vende celulose para fabricar papel lá fora e nós importarmos o papel de outra maneira.   Isso foi frustrante para um profissional que teve a dedicação que tive por tantos anos.
Foi uma decisão corajosa.
É.   Amigos meus até questionaram.   Mas eu pude perceber que sempre existe luz em outras áreas e eu escolhi, a priori, uma que tinha certa sinergia com a indústria de papel e celulose, que é a indústria de transformação, a indústria de base.   E como eu tinha uma boa experiência em máquinas e equipamentos, eu usei toda minha expertise, tanto pessoal quanto em relação ao perfil de cliente.   O tipo de cliente é muito parecido, pois quando ele compra uma máquina, passa pelos mesmos processos de avaliação de fornecedores, possui as mesmas necessidades de pós-venda.   E toda aquela experiência acumulada me deu uma abrangência que me serviu bastante num novo business.   Isso criou condições de fazer projetos mais complexos.
Você foi da Xylem, onde era diretor geral, para a Okuma?
É.   Na verdade, minha carreira é marcada pela variedade, pela multicultura, porque trabalhei em empresas brasileiras, europeias, norte-americanas, e tipos de indústrias diferentes, papel e celulose, óleo e gás, mineração.   Essa multiplicidade de vivências e culturas acaba sendo interessante para algumas empresas de bens de capital.   Então, passei a ser visto como uma pessoa que pode aproveitar experiências trazidas de outras empresas, tanto em pessoas quanto em tecnologia, em processos de trabalho, e ajudar a enriquecer a empresa com essas experiências que eu tive.   Esse foi um dos motivos que me levaram a mudar.   Achei interessante a Okuma trabalhar bastante com a área automobilística, com transformação mecânica de materiais.   Foi um outro desafio.   Achei muito interessante o aspecto de ser uma área que eu conhecia pouco e, ao mesmo tempo, poderia contribuir bastante para ela trazendo essa experiência acumulada em outras áreas.   Eu poderia aprender com uma área que é bastante demandante.
Sua carreira foi planejada?  
Também teve uma coisa oportunística, sim.   Teve um ciclo que se encerrou e eu podia estar lamentando o ciclo que se encerrou.   No Brasil, tivemos vários ciclos, e eu percebi isso no ciclo do papel, que ainda existe, ainda temos, mas não com o vigor dos anos 1980, quando eu abracei essa área.   Eu tive de reaprender a trabalhar com novas pessoas, de diferentes origens e histórias, e indústrias com demandas diferentes.   Tive de me reinventar.
Por quê?  
Porque saí da zona de conforto e fui buscar o novo, buscar conhecimento.   Reaprendi coisas relacionadas à mineração, a óleo e gás e a saneamento.   Participei de palestras, conversei com engenheiros, conversei com clientes.   Vi que todos os clientes têm muita satisfação de lhe passar conhecimento.   Você passa a ser um aprendiz e isso traz satisfação para quem está explicando para você.   E tive grandes professores, que não pouparam o compartilhamento de experiências.   Foi muito enriquecedor e eu gostei.   O mundo não se limitava a um só tipo de indústria.   Foi um aprendizado bastante rico.   A capacidade de o ser humano se reinventar é grande e foi uma grata surpresa ver que superei desafios já numa posição de liderança.
Dá mais autoconfiança?  
Dá muita autoconfiança.   Mas você também tem de ter a humildade de saber que está aprendendo.   Se tiver essa postura de sempre estar querendo aprender (como eu tive,
talvez até em decorrência da minha origem indiana
), de estar perto de sábios, perto de quem conhecem e, aí sim, você poder agregar.   Acho que, nesse sentido, tudo isso me deu autoconfiança bastante forte.   Mas não tenho a pretensão de ser um expert.

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