Entrevista com o CEO – Thomaz Menezes, da SulAmérica

Entrevista com o CEO – Thomaz Menezes, da SulAmérica

Claudio Marques

29 de setembro de 2012 | 08h55

‘Adaptação rápida é atributo do executivo’

 

Com a carreira construída na indústria de seguros, Thomaz Menezes, de 47 anos, está desde 2010 no comando da SulAmérica, tradicional empresa do ramo que faturou R$ 11 bilhões no ano passado e teve lucro de R$ 450 milhões atendendo 7 milhões de clientes, processando 11 milhões de consultas médicas, fazendo mais de 100 mil atendimentos anuais nos seus centros automotivos e recebendo perto de 3 milhões de pedidos de assistências de veículos em todo o território nacional.  A companhia ainda atua na área de previdência privada e na gestão de ativos da ordem de R$ 23 bilhões.  Ao longo de seu trajeto, enfrentou o baque de ‘perder’ a presidência de uma empresa, porque ela foi comprada pela concorrente.  Leia os principais trechos da entrevista.

Você começou a trabalhar cedo, não?
Sempre que tinha oportunidade, durante as férias, eu fazia estágio.  Assim que me formei no colegial fui trabalhar na Coca-Cola, na Bolsa de Valores e depois, dos 17 aos 19 anos, numa corretora de valores.  E estudava administração à noite, na São Marcos.  Eu me formei depois de quatro anos.  Sempre tive vontade de morar fora e não tive essa oportunidade durante os estudos, mas consegui estágio numa companhia americana de seguros, a Johnson & Higgins, e mais tarde fui para Nova York.

Como foi?
Entrei nessa companhia no segundo ano da faculdade, em 1984, e fiz minha carreira lá.  Entrei como estagiário, trainee, morei cinco anos em Nova York, onde tive a chance de estudar no College of Insurance, faculdade especializada onde fiz alguns cursos e certificações.  Fui para os Estados Unidos em 1992 enviado pela própria companhia.  Cinco anos depois, em fevereiro de 1997, voltei ao Brasil para assumir a companhia aqui, que na época era a maior corretora de seguros do País.  E, depois que eu estava no Brasil, a maior concorrente dela, a Marsh, acabou adquirindo a empresa em que eu trabalhava.  E os planos tiveram de ser mudados.

Mas você chegou a presidir a Johnson & Higgins no Brasil?
Vim para ser presidente, mas não assumi.  Tive uma lição de vida importante, porque vim com a cabeça para ser presidente, para assumir a companhia, e tive de “resetar” e me reprogramar para o novo desafio.  Acho que muitas pessoas teriam desistido e jogado a toalha.  Uma das coisas que eu tenho é a determinação e o espírito de nunca desistir, nunca abrir mão do que acredito e do meu sonho.  Me reprogramei e aceitei o cargo que me foi dado na época, a diretoria executiva de São Paulo, e pensei: ‘está bom, vamos reconstruir tudo de novo’.

E como foi?
Construí minha carreira nessa nova empresa, que na época era duas vezes maior do que a anterior.  Depois de São Paulo, assumi a vice-presidência comercial e, em 1999, me tornei presidente da empresa no Brasil.  Em 2004, me tornei responsável pela América Latina e Caribe, somando 33 países.  Nesse período, eu viajava para o exterior toda a semana.  Ia para um país no domingo à noite e volta na quarta ou quinta-feira pela manhã e tocava o Brasil.  Foi uma experiência interessante.  Uma dedicação física e pessoal muito grande, mas de tremendo aprendizado.  Visitar todos esses países, conhecer as culturas, as práticas, as pessoas e, cada vez que eu ia a um país novo, eu tinha muito que aprender, muito que trocar de experiência.

Mas você se sentiu mal por não ter assumido a presidência?
Com certeza.  Depois de cinco anos instalado em Nova York, eu era responsável por uma das unidades globais da companhia e não queria voltar.  Estava feliz morando lá, tinha uma carreira internacional.  Vim para o Brasil para assumir a companhia.  Mas hoje eu entendo o motivo, vim porque o presidente do conselho na época queria ter uma pessoa de confiança aqui no Brasil.  Só que eu não sabia disso e quando eu cheguei aqui a companhia foi comprada 45 dias depois.  Eu me senti meio traído, meio baleado, mas rapidamente me reprogramei e pensei: ‘é o desafio que eu tenho pela frente, é esse o desafio que eu vou encarar e vou fazer disso o melhor que eu puder.  Eu tenho uma oportunidade de ser presidente de uma companhia muito maior, muito mais bem estruturada, um novo conceito’.

E em seguida você foi para a SulAmérica?
Em fevereiro de 2010, eu passei uma semana no Chile por causa do terremoto – a Marsh tem naquele país uma das suas maiores operações.  Dois dias depois que voltei para o Brasil, recebi uma ligação de um headhunter com uma proposta.  E até brinquei com ele e disse: ‘só vou se for a SulAmérica’.  E ele respondeu: ‘então pode vir’.  Deu um gelo na espinha.  Quarenta e cinco dias depois dessa primeira ligação eu tinha aceitado o desafio e o privilégio de ser o presidente executivo da SulAmérica.  Digo que foi a decisão mais dura, mas rápida e, até aqui, a mais acertada da minha vida.

Por que mais rápida?
Porque decidir em 45 dias largar uma carreira de sucesso de 24 anos numa multinacional, membro do conselho de administração da companhia, tocando uma das regiões que mais cresciam, de maior rentabilidade… é quase como um casamento.  E, de repente, dizer: ‘poxa, espera aí, vou fazer uma mudança na minha trajetória?’.  Acho que foi uma atitude dura e rápida, no sentido de que em 45 dias eu decidi e estava decidido.  Até então, eu não tinha a menor ideia ou intenção de sair.

E por que aceitou?
Acho que algumas oportunidades passam na nossa a frente e temos de aproveitá-las.  Eu seria muito covarde se ficasse na zona de conforto em que estava e não aproveitasse essa oportunidade, ter a chance, ter o privilégio de ser presidente executivo da SulAmérica, a maior seguradora independente do País, com 116 anos de história, uma companhia da qual fica difícil falar do desenvolvimento da indústria de seguros e não falar dela.  E a indústria de seguros vem crescendo o dobro do passo que cresce a economia, num país que cresce, numa companhia que talvez seja a marca mais forte na indústria de seguros.  Acho que as possibilidades que as pessoas têm hoje com seu aumento de renda, aumento do poder aquisitivo, faz da oportunidade de trabalhar na SulAmérica enorme.  A empresa hoje cobre desde um seguro de automóvel ao seguro de saúde, ao seguro de vida, a um plano de previdência, à área de investimentos.  E tem hoje o maior gestor de ativos independentes com R$ 23 bilhões. É uma companhia completa.

E o sonho da carreira internacional?
Muda um pouco.  Eu acho que é preciso planejar o futuro, mas também não se pode ficar absolutamente obcecado por ele, porque a vida é cheia de surpresas e desafios.  Existem fatores controláveis e outros não.  Então, essa capacidade de replanejar e dar o reset ou de reorganizar a sua vida, eu acho que é muito importante.  Os ciclos de mudança eram de 10 anos, passaram para cinco e talvez hoje três anos seja um ciclo muito longo.  O executivo que não tiver capacidade de adaptação e não tiver a consciência de que mudar faz parte da gestão do seu negócio e da sua carreira, acho que vai ter dificuldade de se adaptar a este mundo moderno.  O planejamento hoje de 12 meses talvez seja longo.

Então, desapego é importante?
Desapego, não, mas sonhar e ter, dentro dos limites, o coração envolvido naquilo que está fazendo é fundamental.  Se não tiver a paixão, se não acreditar no que está fazendo, nesse sonho, fica difícil.  Porque liderar um grupo de pessoas, você ser um presidente, ser um gestor, é não só ajudar a construir esse sonho, mas também vender esse sonho, é vender um projeto.  As pessoas gostam de ser lideradas, precisam ser lideradas.  Obviamente existem as pessoas que têm aptidão para ser líder e há as pessoas que gostam de ser lideradas, e não há nada de errado com isso.  Mas as pessoas querem acreditar que você tem um sonho, tem uma missão, tem um legado, uma meta, acho que isso é importante.  Então, não sei se desapego se encaixa bem, acho que a palavra é adaptabilidade, se adaptar rapidamente à nova realidade.  Esse é um dos atributos de um bom executivo hoje.

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