Engenheiro mecânico pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, o carioca José Luiz Rossi, de 52 anos, lembra que se graduou em janeiro 1982, em plena "década perdida", quando não havia empregos para quem atuava na engenharia. Começou, então, a trabalhar na área de tecnologia.
O início foi na Andersen Consulting, mas em 1983 criou a própria empresa, a Result, que oferecia pacotes de software, uma atividade pioneira na época. O sucesso da companhia a levou a ser comprada, três anos depois, pela PriceWaterhouse (PWC). Lá, Rossi iniciou a prática SAP em 1995. Em três anos, fez da área a maior da América Latina. Em 2001, assumiu a liderança de serviços de TI da Price para as Américas do Sul e Central. A área foi comprada pela IBM, onde Rossi se tornou responsável pelo setor de Global Business Services (GBS) para a América Latina.
Em outubro de 2004, mudou-se para Madri, onde ocupou o cargo de gerente geral de GBS para o sudoeste europeu. No início de 2009, assumiu a CPM Braxis Capagemini, empresa de TI.
Como CEO de uma empresa de TI, qual é o seu maior desafio? Eu vou dar um pouco o perfil da empresa. Estamos falando de quase 7 mil funcionários, cinco grandes escritórios no Brasil e cinco pontos de apoio técnico no País. O grande desafio de uma empresa como essa é fazer com que cada um desses profissionais que, muitas vezes, atuam distantes, de forma independente, se sinta parte de uma organização vitoriosa, e que eles efetivamente fazem diferença quando executam um bom trabalho. É um desafio. É uma empresa onde muitos dos meus colaboradores estão trabalhando 100% do tempo nas instalações dos meus clientes. Portanto, é natural que, às vezes, até a identificação com a nossa empresa se perca pelo fato de que ele está convivendo 100% do tempo com profissionais do cliente. Então, meu grande desafio é manter viva a chama da conexão com todos colaboradores e isso requer atenção permanente.
A questão é motivar a equipe?Eu diria que é motivar pessoas direta e indiretamente para atingir os números da companhia, tendo um grupo extremamente fragmentado. Eu não tenho uma unidade fabril onde todos estão concentrados e eu posso chamar para uma reunião e explicar o que eu quero. Então, essa comunicação com quem está longe é o meu maior desafio. Fazer com que as pessoas se sentam tão importantes como se estivessem aqui do nosso lado e fazê-las saber que têm um papel fundamental na companhia. Para isso, é preciso ter a equipe certa. Ter os talentos, as pessoas que efetivamente podem transmitir essa mensagem de forma adequada para toda organização e que tenham a capacidade de liderar. Outro grande desafio é um mercado que muda muito.
É preciso se atualizar sempre? Atualização para mim, quer dizer, no meu caso a minha grande preocupação é com relação ao caminho estratégico que a companhia deve seguir. Existem muitas alternativas, no mercado de tecnologia temos opções. E aí preciso saber onde focar, quais novos produtos desenvolver, caminhos a seguir. É o desafio de definir a visão correta, porque é um mercado que muda muito.
Quais são seus instrumentos para conseguir dar esse foco? Falar de mim é complicado, cada um tem as suas armas! Segredo não se conta para o inimigo (risos). Eu acho que eu não conto com a sorte, há muita preparação. O que eu quero dizer é o seguinte: para tomar as decisões certas, ter as pessoas certas ao lado, requer muita preparação. É conhecer, por exemplo, o seu interlocutor antes de se reunir com ele, é saber bastante do assunto que você vai tratar antes de encontrar o cliente, é se preparar com dados concretos para uma negociação. Eu não economizo tempo em preparação, não dou margem à improvisação. Mas isso não quer dizer que eu não use a intuição. Eu tento usá-la baseado na minha experiência de vida. Mas não faço confusão entre intuição e improviso. Eu me preparo muito bem, acho que preparação é fundamental, mas uso minha intuição para que não ser surpreendido. Quem acredita que improviso é importante é músico de jazz. Executivo que improvisa o tempo todo vai ter problema.
Como você se define como pessoa e como CEO? É difícil. Mas o meu perfil é o seguinte: sou uma pessoa que trabalha em time sem abdicar da liderança. Em outras palavras: eu delego atividades, mas não delego a responsabilidade de liderar a empresa. Eu acho que ninguém constrói nada sem uma grande equipe, mas não abro mão de que essa equipe precisa ter uma direção e uma liderança adequada. Agora, eu não consigo trabalhar num ambiente que não seja alegre, light. Podemos tranquilamente trabalhar num ambiente alegre, light, num ambiente onde a cobrança existe, mas o ambiente não precisa ser mal humorado. Aqui é uma empresa onde se trabalha muito, se produz muito resultado, há muita cobrança, mas também as pessoas se divertem muito.
Há falta de pessoas no setor de TI. É uma boa carreira? Eu diria que o grande apelo para uma carreira na área é a capacidade que essa carreira tem de alavancar rapidamente a vida profissional do jovem. Isso ocorre porque no início da carreira, fundamentalmente, o que dirige o conhecimento é o conhecimento técnico. E, em TI, a capacidade de alguém absorver conhecimento técnico é muito grande nos primeiros anos, há muita coisa que se pode aprender e, assim, se impulsiona muito rapidamente o trajeto. Eu posso dar o meu próprio exemplo. Eu me formei em janeiro de 1982 e em sete anos eu era sócio da Price Waterhouse. Então, eu fui a diretor em quatro anos e a sócio em sete. Fui sócio com 30 anos de idade. Por que? Porque eu podia aprender muitas coisas muito rápido, colocar em prática e logo ter ascensão profissional. Para o jovem que está buscando uma carreira, a TI é uma oportunidade boa.
