Líderes demandam treinamento de urgência na crise do coronavírus

Líderes demandam treinamento de urgência na crise do coronavírus

Cenário incerto trazido pela pandemia coloca à prova capacidade de CEO de tomar decisões rápidas e conduzir equipe com resiliência; especialistas analisam tendências de formação

Bianca Zanatta

20 de setembro de 2020 | 05h05

Especial para o Estado

Incorporado nos anos 1990 pela United States Army War College, instituição educacional militar dos Estados Unidos, o acrônimo VUCA era usado para descrever o ambiente geopolítico mundial após o fim da Guerra Fria: volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity). Na última década, foi a vez de o mundo corporativo adotar a sigla, que caiu como uma luva quando todos os setores da economia se viram em queda de braço com a crise trazida pelo novo coronavírus.

À frente da batalha, profissionais que ocupam cargos de liderança nas empresas, como CEOs, presidentes e diretores executivos, foram colocados à prova. “Com os impactos da pandemia, a pressão por assegurar a perenidade da organização ficou ainda maior e a necessidade de uma rápida adaptação às mudanças contínuas se tornou indispensável”, afirma Danielle Navarro, responsável pela frente de negócios e parcerias da Afferolab, especializada em aprendizagem corporativa.

De olho nas novas demandas, a empresa se juntou à IE Business School para criar um treinamento de urgência para altas lideranças. Além de palestras virtuais com empreendedores, executivos e especialistas acadêmicos, foram lançados dois programas de desenvolvimento: Leadership Skills for Fast Recovery (habilidades de liderança para uma recuperação rápida) e Driving Exponential Growth & Recovery (conduzindo crescimento e recuperação exponenciais).

A ideia é dar ferramentas para que os participantes consigam tomar decisões rápidas e relevantes, definir direção e metas, saber identificar oportunidades dentro da incerteza e criar um mindset de resiliência no cenário atual.

“Mesmo antes da pandemia, já se ouvia falar sobre a necessidade do desenvolvimento de habilidades para a alta liderança como adaptabilidade, empatia, resiliência, flexibilidade e antifragilidade”, explica a executiva.

E como o CEO é interpretado hoje?

Se antes tais características eram desejáveis, agora se tornaram obrigatórias. Foi o que mostrou a pesquisa realizada pela Talenses Executive, empresa de recrutamento C-Level, para indicar os principais erros cometidos pelos CEOs durante a crise.

Para os 103 conselheiros entrevistados, os maiores problemas foram demora na tomada de decisão, agir com emoção, centralizar as decisões, ter aversão ao risco e uma condução excessivamente conservadora diante de oportunidades. Liderar de forma deslocada da realidade – com excesso de pessimismo ou otimismo – também foi um erro comum.

Além de buscar conhecimento técnico, quem ocupa ou pretende ocupar cargos C-Level no futuro deve forçosamente passar pelo desenvolvimento de habilidades socioemocionais. De acordo com o 12° Índice de Confiança da Robert Half, agora os recrutadores passaram a valorizar ainda mais características como adaptabilidade, resiliência e flexibilidade para posições-chave.

“As empresas que têm procurado profissionais do C-Level buscam um perfil naturalmente sênior, mas que também passe muita credibilidade, autoconfiança e seja ponderado para trazer um equilíbrio e transmitir até mesmo calma ao time neste momento desafiador e de incertezas”, afirma o diretor de executive search Mario Custodio.

Francisco Ferraroli, ex-presidente mundial da Rhodia Fibras, atualmente conselheiro em empresas de diversos segmentos. Foto: Felipe Rau/Estadão

Custodio fala que programas de desenvolvimento, coaching e mentoria contribuem para a formação, mas é importante que o profissional esteja aberto a trabalhar o autoconhecimento, identificando no que deve melhorar. Outra dica é prestar atenção em executivos que são admirados e referência em desempenho e entrega de resultado.

“Nesse sentido, é bom observar os comportamentos, atitudes, rotinas e características que eles possuem e em que o profissional possa se espelhar”, diz.

Para o ex-presidente mundial da Rhodia Fibras, Francisco Ferraroli, que atua como conselheiro em empresas de diversos segmentos, é essencial ter transparência na comunicação e proximidade com equipe interna e mercado – tanto clientes quanto fornecedores.

“Ao longo do tempo, a proximidade gera confiança”, avalia ele. “Na medida em que esta relação esteja estabelecida, fica mais fácil lidar com as situações e tomar decisões porque aquilo que você comunica tem credibilidade.”

Ao mesmo tempo em que viu CEOs perderem oportunidades estratégicas durante a crise por serem lentos ou hesitantes demais, Ferraroli relata que outros aproveitaram o momento para entrar de cabeça em processos que já previam antes da pandemia, como ajustes ou enxugamento de equipe e cortes de custos.

“Numa hora como essa, você percebe qual era a qualidade de gestão que o CEO vinha adotando já faz tempo”, diz. “Ninguém que já era bom ficou ruim de repente ou vice-versa.”

Atualização profissional além de MBA

O caminho das pedras para os C-Levels do futuro, segundo Ferraroli, vai além dos MBAs. “É importante ter vivência prática, conhecer o dia a dia da empresa e conviver com pessoas de diferentes culturas e perfis”, aconselha. Ele lembra ainda que posições como a de CEO são muito solitárias.

“Compartilhar experiências ao longo da carreira ajuda nos momentos em que você precisa tomar decisões mais pesadas sozinho em um cenário de crise como o atual, ainda com muitas zonas cinzentas.”

É dessa assertividade que fala também o coach de executivos Augusto Dias Carneiro, sócio da Zaitech Consulting. “Os novos tempos pedem iniciativa para fazer aquilo que ninguém mandou você fazer e julgamento para tomar decisões com informação insuficiente”, destaca. Frente ao cenário em constante transformação, ele diz ainda que se tornou necessário saber lidar com o temporário e o improviso e entender que há situações em que o resultado pode ser apenas “suficientemente bom”.

No balanço entre o hoje e o amanhã, o especialista enumera algumas competências que devem estar na agenda da alta liderança. A primeira delas é compaixão, para ele a única maneira de se conectar genuinamente com a equipe. “De dez anos para cá, ganhou destaque a figura do executivo servidor, aquele líder que pergunta do que a pessoa precisa para superar obstáculos”, analisa.

Outro ponto importante é a educação continuada, tanto especializada quanto genérica, que garante uma cultura geral para entender determinadas situações. “Por exemplo, um C-Level tem que saber a diferença entre diversidade e inclusão”, afirma. Para tal, o trabalho sensível de ter percepção das coisas, ser capaz de ouvir o outro e receber diferentes inputs também entra na lista.

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