‘Não há segredos para crescer na carreira’

‘Não há segredos para crescer na carreira’

Claudio Marques

20 de fevereiro de 2014 | 07h54

Maturidade.  Esta é a palavra-chave na carreira de Rui Negreiros, que aos 49 anos é CEO para o Brasil e Argentina da Brembo, fabricante de sistemas de freio de origem italiana.  Maturidade, no caso, significa ir ganhando conhecimentos e desenvolvendo competências de maneira sólida e constante, a fim de dar passos seguros na carreira.  Mesmo quando o salto na trajetória se dá de maneira inesperada, como ocorreu quando ele assumiu uma área na MWM, depois de já ter passado por Caterpillar e Scania.  Engenheiro mecânico, administrador de empresas e pós-graduado em marketing, ele ainda passou pela alemã Continental antes de chegar ao posto atual na Brembo, em setembro do ano passado.  “Este aqui é um dos meus maiores desafios.  Estamos conquistando novos clientes e fazendo investimentos altíssimos aqui no Brasil.  Nosso objetivo é consolidar nossas três plantas (Betim-MG, região de Campinas e Buenos Aires), conseguindo uma sinergia entre as três e ir aumentando a nossa participação de mercado”, diz Negreiros a respeito de sua atual missão.  A seguir, trechos da conversa.

Como se deu a passagem da área técnica para a gerencial?
Eu iniciei a carreira na engenharia de produtos, desenvolvendo motores a diesel na Caterpillar.  Trabalhei lá por oito anos e meio e, desse período, cinco anos foram muito voltados para a área técnica.  Mas logo me interessei em estar presente no campo, conhecer como os produtos eram aplicados.  E começaram a aparecer oportunidades para eu dar suporte ao time de vendas, um suporte no campo.  Acabei conhecendo clientes e revendedores.  Me encantou ver como o produto acabado era utilizado.  Aí recebi convite para ir trabalhar na Scania, também com motores a diesel, mas já na área técnico-comercial.  Meu trabalho era dar suporte a toda rede de revendedores Scania no Brasil e América do Sul.  Eram motores para barcos, tratores, caminhões etc.  Foi o primeiro convite para assumir uma posição gerencial.

E depois?
Assumi uma gerência na MWM, que só produz motores diesel.  Eu assumi essa função, atuando no Brasil e exterior.  Foi uma experiência muito interessante.  E, depois de um ano, assumi toda a operação de motores especiais.  E também cuidei de toda a parte industrial, de produção, qualidade.  Foi meio meteórico.

O que houve?
Na verdade, o diretor que havia me convidado para trabalhar lá deixou a empresa e o presidente me guindou para a posição dele.  Assim, em menos de um ano eu assumi essa posição e cuidei de um time e de uma operação bastante interessante, porque tínhamos a oportunidade de atuar não só no Brasil, mas também em outros países como Cuba, Iraque e Inglaterra.  Ganhei a maturidade que não havia obtido em 10 anos nas outras empresas.

O que significa ganhar mais maturidade?
Depois de 13 anos trabalhando na área técnico-comercial, acabei ganhando maturidade bastante importante e sólida nessa área, obtida ano após ano.  Mas de repente fui obrigado a fazer um outro crescimento, de um outro nível, e numa velocidade muito maior.  Tive de assumir uma área de produção, também assumi uma área de exportação e também assumi a área de qualidade.  Não eram assuntos que eu tratava regularmente nas outras empresas, não dominava muito.  Foi bem interessante, porque você começa a se desenvolver e a ganhar maturidade para trabalhar com time.

Como assim?
Logo percebi que eu tinha de desenvolver o melhor time, ter as pessoas corretas em cada área de atuação.  A única forma de eu atuar em todas essas áreas era identificar essas pessoas.  Foi aí que eu comecei a criar mais essa posição de líder dentro de uma organização, me ajudou depois na passagem para a Continental.

Como foi?
A Continental produz autopeças para a indústria automobilística.  Eu fiquei na empresa um pouco mais de 10 anos e a última posição que eu tive foi o número 1 para a área de tudo que é produzido para caminhões, ônibus e motocicletas.  Chamamos essa área de comercial vehicles.  Cuidava de várias plantas produtivas, tinha um time de mais ou menos 1.300 pessoas e me reportava diretamente para a Alemanha.

Houve algum outro fato muito marcante nessa época?
Quando meu chefe, o diretor que me contratou para ser um dos gerente da operação dele, deixou a empresa.  Imagina, eu entrei e depois de três meses meu chefe saiu.  Daí houve uma conversa com o presidente da MWM e ele me perguntou o que estava acontecendo na minha área.  Falei que tínhamos potencial enorme, mas que havia coisas que precisavam ser mudadas.  Ele então me pediu para fazer um plano.  Eu desenhei um projeto de como deveria ser a atuação dessa área e depois de umas duas semanas que eu o havia apresentado, ele me disse: ‘Isso (a área, a diretoria) agora é todo seu, pode levar’.  Eu não esperava isso, mas ele me deu essa grande oportunidade.  Evidentemente ele também me deu muito suporte, mas acho que naquele momento ele me viu como uma pessoa que poderia assumir aquele desafio.  Foi muito legal, porque nós mais do que dobramos as vendas da MWM nesse período de quase quatro anos.  Veja, dobramos as vendas numa operação da MWM, que tinha uma outra, a principal, a de motores para caminhões e ônibus.  E tudo que não eram essas grandes montadoras era administrado pelo meu time.  E também tive uma experiência grande na área exterior.

Quais competências suas o presidente pôde identificar por meio daquele projeto?
Os anos de Caterpillar e Scania foram importantíssimos, porque me deram uma base técnica, inclusive comercial, que foram o trampolim importante para fazer esse salto de posição.  O que eu quero dizer é que não existe segredo para crescer profissionalmente: precisa ganhar maturidade, e isso só se obtém com os anos.  Conhecendo pessoas, vendo como trabalham, vendo clientes, vai-se aprendendo uma série de coisas, obtendo-se informações, que vão trazendo aquilo que chamamos de maturidade.  Naquele momento, eu consegui identificar o que eram os pontos fracos e o que precisava ser consertado naquela operação para que ela desse um salto importante, no caso de vendas.  Então, eu consegui enxergar claramente onde estavam os pontos fracos, e foi basicamente isso.  Eu só apresentei para ele um plano de reforçar a alteração de forma que pudéssemos entregar o que se esperava no mercado.  Era a coisa mais óbvia.  Aliás, eu costumo dizer que muita gente tenta dar um salto quântico muito grande, tenta fazer uma série de coisas,mas esquece de fazer o óbvio.  Acho que é isso, apresentamos o que era importante ser feito naquele momento.

E na Continental?
Na verdade, quando eu entrei não era Continental, era uma empresa da Siemens.  Entrei em 2002 e passados cinco anos ela foi comprada pela Continental.  Quando virou Continental, o nosso CEO saiu.  E aí mudou completamente, foi preciso começar tudo de novo.  Quem fica num processo desses sofre muito, mas é mais um momento para se ganhar maturidade, porque é preciso recomeçar do zero, ninguém o conhece…  Mas foi também uma oportunidade, porque a Continental em termos de abrangência, de produtos, de área de atuação, era bem maior.  Ela tinha muitas operações, o que permitia uma mobilidade, sair de uma área e, na mesma posição, ir para outra, ou até subir.  Eu tive chance de subir e foi lá que cheguei a head do Brasil para comercial vehicles.  Foi muito importante.

O que esse processo de fusão exigiu de você?
O líder precisa ser extremamente paciente e flexível.  Mas algumas coisas fizeram a diferença nesses anos.  Primeiro, é ser autêntico, isso é importante, e também se envolver no trabalho.  Outra coisa é comunicar.  Saber se comunicar e conseguir o compromisso do time para atingir os objetivos.  Outra coisa é saber identificar os melhores profissionais.  Afinal, estamos tratando de organizações complexas, com alto grau de diversidade de tarefas.  Não dá para ser ótimo em tudo, então você tem de ter um time ótimo em cada modalidade, em cada função exercida. É crucial você saber identificar os líderes dentro desse time e construí-los.  Foi o que me ajudou nesses momentos.

Por Cláudio Marques

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