Com 54 anos de idade, Claudio Raupp Fonseca desenvolveu seus 31 anos de carreira em três gigantes multinacionais: IBM, Nokia e HP. Hoje, dirige a HP Inc. no Brasil, empresa que resultou da cisão mundial, em 2015, da Hewlett Packard.
Esta última, manteve o nome e atua no segmento de calculadoras, enquanto a HP Inc. se dedica à equipamentos de computação, impressão - o 3D é uma grande aposta da empresa - e também deve caminhar cada vez mais para a oferta do que ele chama de everything as a service (tudo como serviço).
Em seu percurso, entre os diversos cargos e missões que teve, Raupp participou do processo de aquisição de empresa e sua integração à cultura da IBM e chegou a uma posição global na Nokia, como vice-presidente de vendas. Na HP Inc. passou por uma missão inédita: criar a empresa do zero.
"Fiz um start up." Afinal, em uma divisão de empresas, uma delas deve começar do zero. O desafio agora é levar a companhia para uma posição de mais destaque na área de impressão, após a consolidação da compra do setor de printing da Samsung, enquanto trabalha para manter a empresa em destaque no segmento dos computadores, com um olhar para serviços. A seguir, trechos da conversa.
De olho O setor de tecnologia, particularmente, passa por sequências de inovações que geram disrupções tecnológicas. E o dirigente tem de estar em permanente atenção ao que está acontecendo ao seu redor. No Brasil, empresas de tecnologia têm boa parte de seus componentes importados e, ainda que o produto seja fabricado aqui, somos muito suscetíveis a índices macroeconômicos como moeda, inflação, índice de confiança do consumidor, porque são fatores que pesam na hora da decisão de compra. Então, estamos permanentemente atentos ao que está acontecendo, antecipamos cenários do que temos pela frente, para poder planejar.
Decisão veloz Estamos permanentemente ouvindo o mercado, ouvindo empresas que fazem consultoria de tendências de mercado e basicamente na época de tomar a decisão de desenvolver determinada categoria de produto. Mais precisamente, nós avaliamos para onde está indo o mercado.
Compartilhamento Ao mesmo tempo, o CEO tem de observar permanentemente o que está acontecendo em termos de tendências na sociedade, na tecnologia. Por exemplo, cada vez mais o jovem quer mobilidade. Se é assinante do Netflix, quer assisti-lo no celular, na TV de casa ou no computador. Isso está dentro do conceito de mobilidade do uso do serviço. E de compartilhamento.
Millenials A sociedade está indo para os millenials, que têm uma cabeça diferente. Ser millenial não é necessariamente só uma classificação etária, é muito mais uma cabeça, uma postura: essa geração privilegia o uso versus a posse, o Uber versus o carro, privilegia a viagem com os amigos do que a caderneta de poupança. Lá atrás, havia uma geração que primeiro buscava a acumulação.
Tudo como serviço Então, quando você projeta como vai ser o produto que você vai desenhar hoje para estar disponível no mercado daqui a três, cinco anos, você tem de levar em consideração quais são os megatrends que estão acontecendo. Assim, com a tendência de usabilidade versus posse do millenial, quais são as consequências de categoria de produto. Ou seja, esperamos que cada vez mais a sociedade consuma serviços em vez de produtos. Seja no campo da locomoção, automóvel ou computador, o fenômeno Netflix, ou Airbnb, é uma tendência que acontece. Então, quando você desenvolve um produto, enxergamos cada vez mais em tecnologia a adoção do que chamamos de everything as a service.
Exemplo No passado, as empresas compravam impressoras, papel, tonner e havia um assistente administrativo que fazia a troca de papel, de tonner etc. Hoje, a grande maioria dos negócios, das grandes corporações às pequenas empresas, já não compra mais as impressoras, alugam. O que fazem é comprar o serviço de impressão, por página impressa. E vemos essa tendência indo para o mundo da computação pessoal, notebooks, por exemplo. Cada vez mais as empresas começam a olhar a aquisição do computador como serviço e não a compra do ativo.
Estabilidade e rapidez Quando há um mercado estável, há uma cadeia de fabricação, supply chain, muito mais eficiente. Mas quando você tem um mercado que flutua entre expansões altas e retrações altas, num espaço de tempo mais curto (como o brasileiro), você tem de ajustar muito rapidamente seus parâmetros de previsão de mercado, pois o custo de uma expansão rápida é grande. E o custo de uma retração, do ponto de vista de capacidade fabril, também é grande.
Visão holística Eu vejo que em um ambiente como o nosso ter uma visão holística do negócio é muito importante. Acho que é preciso ter um entendimento muito grande do ambiente do qual fazemos parte, ter conhecimento profundo do nosso negócio e ao mesmo tempo entender que consequência cada ação que você põe em movimento pode ter em relação ao impacto da empresa.
Portfólio de conhecimento As três empresas em que trabalhei me deram oportunidade de desenvolvimento. E aprendizados também de vivenciar momentos, em cada uma delas, de expansão, de reestruturação, em que a empresa se reinventava, de aquisição, de separação, como foi recentemente na HP. Essas experiências somadas construíram meu portfólio de conhecimento, de capacidades.
Mudanças Como filho de militar, nossa família mudava de cidade intensamente. No máximo, a cada dois anos. Frequentei várias vezes escolas novas na metade do ano. Isso trazia desconforto, você não tem uniforme, livro escolar, não sabe o dia da prova, as ganguezinhas já estão formadas. Assim, nunca tínhamos raízes e não havia amizades mais longas. Mas por outro lado, acabei não tendo mais medo da mudança, do novo. Na minha vida profissional, isso continuou. Então, uma das coisas que me ajudaram na carreira é que eu nunca tive medo de sair da zona de conforto. Pelo contrário, sair da zona de conforto é um estímulo.
Times A grande coisa que eu levo da carreira, e que me ajudou muito nos resultados e no meu próprio progresso, foi a habilidade de criar equipes com excelência. É você conseguir permear nos times que trabalham na sua organização essa cultura de alta performance.
