‘O líder conquista o grupo para seu projeto’

‘O líder conquista o grupo para seu projeto’

Claudio Marques

23 de fevereiro de 2014 | 08h41

 

Dono de sólida e bem-sucedida carreira na indústria farmacêutica, o economista José Antônio Vieira, de 49 anos, assumiu em abril do ano passado a divisão no Brasil de produtos patenteados da Abbott, companhia global da área de saúde, com uma missão: participar do processo mundial para transformar aquela divisão em uma empresa, a AbbVie. Agora em fevereiro, a nova organização entrou oficialmente em funcionamento – já detendo um portfólio que inclui alguns dos medicamentos mais prescritos no Brasil para doenças complexas – e Vieira se tornou seu presidente no Brasil. É mais um desafio na trajetória do executivo, iniciada como analista financeiro em 1985, na Ciba Geigy. Ele permaneceu na empresa mesmo depois da fusão com a Sandoz, que originou a gigante Novartis. Em 2000, em outro desafio, assumiu a gerência geral da Allergan no Brasil. Em seguida, em 2002, ocupou o mesmo cargo na Astra Zeneca brasileira. Quatro anos depois, tornou-se gerente geral da companhia na Austrália. Em seguida, foi para o quartel-general da empresa em Londres ocupar a vice-presidência de marketing global, onde ficou até se juntar ao time que construiu a AbbVie. A seguir, trechos da entrevista.

Quais foram suas experiências mais marcantes de sua carreira?
Quando eu assumi a gerência de pesquisa de mercado, ainda na Ciba Geigy, foi um grande desafio, porque, pela primeira vez, passei a liderar pessoas. Eu devia ter uns 26 anos, e tinha de liderar alguns analistas e interagir com o diretor de marketing. Foi o primeiro momento em que me senti totalmente fora da minha zona de conforto. A segunda, e que é marcante para qualquer pessoa, foi minha primeira experiência internacional, aos 29 anos, quando fui para Portugal pela Ciba. Havia o desafio de aprender e fazer uma coisa num ambiente novo, europeu, com regras completamente distintas, que dá uma certa insegurança: ‘Será que consigo ter sucesso?’ Estava, de novo, fora da minha zona de conforto.

O que foi mais exigido de você?
Primeiro, acho que adaptabilidade a uma cultura diferente. Você não pode chegar sem levar em consideração um ambiente cultural distinto. E, se você não entende esse ambiente, acaba criando situações difíceis. Eu dou um exemplo muito simples, mas que dá a dimensão dessa abrangência cultural. Todos nós falamos a mesma língua, só que em Portugal, quando uma pessoa começa a tratá-lo por tu, é um convite para que você seja mais próximo, mais amigo. E se, depois disso, você o trata por você, está colocando uma barreira enorme entre as duas partes. Então, entender o ambiente cultural no qual está inserido e conseguir se adaptar o mais rápido possível a ele o obriga a mudar maneiras até de falar, a começar a despertar gostos de coisas que são próprias de um outro país, para que você possa fazer parte do convívio, das conversas. Afinal, sucesso no trabalho têm muito a ver com relacionamento humano, com como você consegue se engajar e interagir com outras pessoas. Não é só competência técnica. Foi um grande aprendizado.

Você estava listando esses momentos mais marcantes.
Fusão. É uma situação difícil. Não é aquisição, e quando é uma fusão como a da Ciba Geigy e Sandoz, anunciada como uma fusão entre iguais, há um componente diferente de uma aquisição, quando você chega dominando, imprimindo o seu ritmo, sua cultura, seus processos, suas pessoas. Uma fusão entre iguais pressupõe negociação, pressupõe alocação dos melhores profissionais. O que se vê, imediatamente quando ela acontece, é uma ambiente de incerteza dos dois lados. Segundo, um ambiente de competição acirradíssima, porque, via de regra, para a maioria das posições, de dois, um fica. Então, começam jogos políticos e demonstrações de quem é melhor. Uma terceira coisa que você vê acontecendo nessa fase é aquela proteção do seu queijo, da sua cultura. Do tipo: seu processo é melhor, sua cultura é melhor, a maneira de você fazer é melhor. No momento em que se começa a redesenhar a companhia inteira, o que se espera é que fiquem as melhores pessoas, e que você selecione os melhores processos para gerenciar uma organização. Há dificuldade grande para não fazer parte desse jogo.

Outro exemplo?
Em 2000, eu tinha 36 anos, e assumi minha primeira gerência geral, na Allergan. Ser diretor de marketing e vendas da Novartis era uma posição de muito prestígio, muito destaque para mim no mercado. Mas é diferente. Eu fui para uma empresa que era muito menor, no entanto, a complexidade de uma operação, mesmo menor, como gerência geral é outra. Você passa a ter todos os elementos a sua disposição, tem de administrar não só a área comercial, ou financeira, mas tudo. Passa a ser a pessoa que não só gerencia, mas, mais importante, tem de liderar a organização. Nesse aspecto, está mais sozinho.

E na Astra Zeneca?
Foram quatro anos e meio de uma satisfação profissional como nunca tinha tido na minha vida, e não sei se terei outra. A ida para a Austrália, para ser gerente-geral no país, ocorreu, provavelmente no ponto mais alto da minha carreira aqui no Brasil. Havia recebido um prêmio de profissional do ano do jornal Valor Econômico, foi no final de 2006, comecinho de 2007. Na época também existia a Federação Brasileira da Indústria Farmacêutica, que era superatuante, e eu era presidente do conselho da Febrafarma. Eu devia ter uns 42 anos e administrava os mais variados interesses possíveis. Mas aí resolvi sair de novo da zona de conforto e ir para a Austrália. Não foi fácil, outra língua, cultura totalmente diferente, modelo de negócios diferente do brasileiro em uma sociedade muito mais igualitária do que a nossa.

Sua ligação com números facilitou sua trajetória?
Acho que não. Eu pensaria em duas ou três coisas. A primeira é capacidade de estar focado em resultado. Qualquer profissional que não esteja muito fortemente focado em resultado no mundo de hoje, não tem sucesso. Quando você assume a posição de gerente geral, mesmo que você tenha duzentas, trezentas pessoas com você, ou quinhentas ou mil, não importa, em última instância, se a organização está dando resultado ou não, você tem de saber que a responsabilidade é 100% sua. Você precisa estruturar a organização e ter um sistema muito robusto de gestão para garantir que você entregue o que é esperado de você. O mundo hoje é feito de entregar o que você promete. Se você não faz isso, não há o que o sustente. Outra coisa é capacidade de trabalhar e lidar com gente. Eu gosto disso e acho que isso eu consigo fazer bem. Acho que consigo fazer com que as pessoas acreditem na minha agenda, que acreditem nas minhas palavras, que acreditem na proposta que eu estou colocando para elas. Acho que isso, no final, faz a diferença entre gerenciar e liderar. O gerente faz bem aquele dia a dia, o líder consegue conquistar um grupo de pessoas para acreditar no seu projeto. É o que me motiva neste desafio da AbbVie.

Por quê?

Porque temos 76 anos como Abbott, mas a AbbVie é uma desconhecida. Começamos com anos e anos de legado, mas o que acontecer com a AbbVie daqui para a frente é uma responsabilidade minha e dos diretores dessa organização, e temos muito por fazer para construir a reputação da organização. Isso é um legado que podemos deixar que é inimaginável. É uma oportunidade única na posição em que eu estou. Eu quero começar a construir essa história com muito sucesso a partir de agora, e é isso que me pegou nesse projeto da Abbvie.

Por Cláudio Marques 

Tudo o que sabemos sobre:

AbbotCEOpresidente

Comentários

Os comentários são exclusivos para assinantes do Estadão.