Seguir carreira em uma só companhia exige sintonia e qualificação constante

Seguir carreira em uma só companhia exige sintonia e qualificação constante

Claudio Marques

17 de novembro de 2013 | 08h55

 

Magali Cachoeria. De malas prontas para os Estados Unidos (Imagem: Divulgação)

GUSTAVO COLTRI

Magali Cachoeira, de 42 anos, mostra a animação de uma novata no desafio que acaba de assumir como diretora regional de marketing para a América Latina na multinacional Bayer, ainda que acumule experiências ao longo de 17 anos na companhia.

“As pessoas sempre me perguntam porque estou tanto tempo por aqui. Primeiro, digo que gosto de trabalhar na empresa, me identifico com os valores. Em segundo lugar, ela sempre está inovando, e, por isso, eu também inovo, porque ela cobra muito dos profissionais, mas também dá muitas oportunidades”, conta.

Magali entrou na organização como representante de vendas. Até chegar à atual posição, participou de uma academia de liderança na companhia, teve apoio para realizar um MBA e, de março a setembro deste ano, ainda colaborou com o desenvolvimento de um produto global na mais importante unidade de marketing da Bayer no mundo, em Berlim. “Ainda quando estava lá, recebi o convite para ser diretora regional de marketing para a América Latina. Já assumi o cargo e me mudo em janeiro para os Estados Unidos (a sede dessa diretoria).”

Trajetórias profissionais como essa, dinâmicas, e uma forte identificação do plano de carreira do colaborador com os rumos da empresa são alguns dos diferenciais para que a permanência em um emprego por tanto tempo não seja um sinônimo de estagnação, de acordo com a presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Leyla Nascimento. “A pessoa pode passar mais de 2o anos em apenas uma companhia desde que acompanhe o que está ocorrendo no mercado, se mantenha atualizada, e esteja alinhada com os objetivos do seu empregador.”

Atualmente, a gestão das carreiras tem como foco, segundo ela, o aperfeiçoamento constante dos trabalhadores, seja por meio de mudanças de cargo, de função, de atividade ou efetivamente de emprego. Por isso, as empresas devem se mostrar capazes de oferecer experiências a seus colaboradores – ou, em outros termos, precisam brigar realmente pelos talentos.

A transparência na relação profissional deve, na opinião da especialista, orientar os funcionários desde o momento do recrutamento, no sentido de lhes mostrar as possibilidades de crescimento e os critérios mais valorizados internamente.

Sem pedir. Os cursos de qualificação e a possibilidade de participação em novos projetos são alguns dos mecanismos empresariais para a retenção dos talentos sem acomodação, de acordo com a diretora regional da consultoria Randstad Professionals, Vivian Did. “O ideal é que o colaborador não tenha de pedir por novos desafios (embora ele possa fazê-lo)”, diz.

Ela acredita que casos emblemáticos de ascensão hierárquica sejam importantes como exemplos motivadores para os demais funcionários. Essa estratégia deve vir aliada a políticas que promovam de forma ativa os planos de carreira.

De acordo com a diretora de gente e gestão da companhia de gestão de frotas Sascar, Syntia Leite, todos os trabalhadores na empresa possuem metas individuais de resultado, estabelecidas pelos gestores em acordo com a equipe de recursos humanos. “Quando eu coloco uma meta mais aguerrida para o colaborador, do ponto de vista de carreira, estou dando a chance de uma nova experiência”, diz.

O cumprimento dos desafios é acompanhado em reuniões de feedback periódicas, de acordo com a urgência de cada atividade. Além disso, cada gestor tem a missão de discutir com os liderados as dificuldades, os potenciais e os desejos desses profissionais. “A partir disso, fizemos um monte de promoções e até vimos alguns casos em que a vontade da pessoa era fora da empresa. Houve gente com aspirações acadêmicas, então nossa conversa, nesse caso, foi no sentido de preparar um sucessor.”

Para o gerente Gustavo Frenk, de 34 anos, o diálogo interno sempre criou novas oportunidades. Ele entrou na Sascar em outubro de 2011 para trabalhar na gestão de bancos de dados. Seis meses depois, foi movido para um projeto destinado a criar um produto de acompanhamento de frotas em parceria com uma empresa de telefonia. “A companhia viu que eu tinha uma experiência anterior na área e me chamou.”

 

Alternativa. Após conversar com o RH, empresa criou gerência para Gustavo Frenk (Imagem: Hélvio Romero/Estadão) 

Sob a responsabilidade da diretoria de novos negócios, ele participou das tratativas comerciais e de toda a implementação do produto. Chegado o momento das vendas, ele sentiu que sua trajetória no projeto havia terminado. “A comercialização não é o que mais gosto de fazer. Gosto mesmo é de criar, e não tocar os processos”, conta.

Os desejos de Frenk foram atendidos há pouco mais de um mês. A Sascar moveu o colaborador para a gerência de desenvolvimento de negócios, criada especialmente para ele. “Ela descobriu que eu estava fazendo menos naquela função do que poderia fazer.”

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