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“Tive um trajeto de construção de sonhos”

Claudio Marques

24 de setembro de 2013 | 12h49

Cláudio Marques

Com mais de 30 anos de carreira e 57 de idade, Fernando Abrantes comanda hoje o Negócio de Distribuição do Grupo M. Cassab. Trata-se do braço do conglomerado que une as atividades de fornecimento de matérias-primas e produtos intermediários para os setores de química industrial, tecnologia animal e a divisão chamada Lifescience. Esta última área engloba os negócios farmacêutico, cosméticos, nutrição humana e household. Com larga experiência no segmento, foi no Grupo Ipiranga, onde chegou a superintendente da Ipiranga Química, que o engenheiro civil de Rio Grande (RS) pavimentou um sólido percurso profissional, com aprendizados que resultaram em importantes recursos aplicados à gestão e ao seu dia a dia como executivo. A seguir, trechos da entrevista.

O senhor entrou direto nessa área de distribuição?
Eu comecei a trabalhar em 1980, na área de fertilizantes do Grupo Ipiranga. Naquele momento, o grupo estava buscando novos colaboradores, e eu entrei na área de planejamento, orçamento e custos. Então, eu sempre tive minha carreira ligada ao planejamento estratégico, ao planejamento de marketing e financeiro das empresas.

Cite fatos marcantes em sua trajetória no grupo?
Em 1987, eu participei de um projeto muito grande que foi a criação de uma joint-venture na área de fertilizantes entre os grupos Bunge & Born e Ipiranga. Foi uma experiência muito grande, não apenas no sentido de conceber um novo negócio a partir da união de duas empresas líderes do mercado, mas também como minha primeira experiência com a junção de duas culturas empresariais diferentes. Isso me trouxe do Rio Grande do Sul para São Paulo, em 1998. E é onde estou até agora.

Por que foi uma grande experiência?
Eu aprendi que você, dentro de um contexto de um negócio, de um grupo empresarial, tem de ter também a sua visão dos fatos. E foi aí que eu criei, digamos, uma linha filosófica para mim que é: ‘você quer pintar uma parede ou quer pintar um quadro?’. A diferença é que quem pinta um quadro tem uma ideia e tem a coragem de expô-la. E foi por aí que eu me pautei nesses anos todos: eu sempre procurei me inserir no processo, mas também trazendo a visão que eu tinha dos fatos e o entendimento do que poderia acontecer. No processo de junção das empresas, houve, ainda, um outro grande aprendizado, o de que é preciso ter uma visão de futuro. Porque aí você consegue que as pessoas, independentemente de terem culturas diferentes, passem a sonhar o mesmo sonho, que é o primeiro grande passo para o sucesso. O dia a dia é sempre desgastante, conflitante, mas a visão de futuro, estando sempre presente, ela une todos.

E continuou no grupo após essa fase?
Um dia, ainda em 1991, eu quis tentar sair um pouco da área de fertilizantes. E perguntei para o pessoal do grupo que outros desafios eu poderia enfrentar. O Grupo Ipiranga era montado em áreas de negócios, havia a de distribuição de combustíveis, a de refino, área petroquímica e uma chamada de diversificação, na qual havia três empresas que não tinham a ver diretamente com o negócio. Então, meu desafio foi dar um padrão de gestão a essas três empresas, mas mantendo as características de cada um dos negócios. Foi uma experiência fantástica, porque aprendi a entender o que é o metabolismo de cada negócio, a quê cada negócio reage, o que é intrínseco a ele, assim se consegue fazer a gestão de três negócios ao mesmo tempo, mas observando as características de cada um. Foi uma experiência muito rica.

E depois?

Em 1995, o grupo resolveu se reestruturar e, das empresas que estavam comigo, duas foram para o lado petróleo, que eram a de transporte e a de asfaltos, e a Ipiranga Química (a terceira), que ainda era incipiente, foi para a divisão de petroquímica. E eu fui convidado para assumir a gestão dessa empresa, que era praticamente uma empresa de distribuição de produtos do grupo, que na época faturava R$ 60 milhões. Bom, eu cheguei a um negócio de química e pensei que a única química que eu poderia praticar lá era a “química humana”. E então comecei a trabalhar nesse conceito de que, se você coloca o foco na química humana, que é a química da reação entre as pessoas, você praticamente consegue realizar o que quiser, porque essa é a verdadeira química. É aquela que faz com que as pessoas se predisponham, se comprometam racional e emocionalmente.

Como se consegue essa “química humana”?
Cheguei e falei para o pessoal que não tinha nenhum conhecimento técnico para agregar, mas que eu era uma pessoa que conseguia estar envolvida em construir o futuro. Então, disse que queria juntar o meu conhecimento ao deles e transformar a companhia em uma empresa líder. Isso a partir do comprometimento de todos com essa visão de futuro, e da criatividade e da iniciativa de cada um dentro de um cenário muito claro do que queríamos buscar. Encurtando a história, essa empresa, que eu peguei com R$ 60 milhões, eu a entreguei em junho de 2011 com faturamento de R$ 1,1bilhão. Isso tudo foi feito a partir de sempre termos uma renovada visão do futuro, de sempre estarmos apostando no envolvimento das pessoas, na comunicação, sempre deixando muito claro qual é a expectativa em relação às pessoas, mas nunca fazendo o que cada um tem de fazer, porque isso é a obrigação de cada um. Então, aí criamos uma forma de entender como seria a participação de cada pessoa nessa construção, por meio da figura de um modelo de gestão chamado de ‘pessoas, processos e rentabilidade’. Ou seja, tudo começa com as pessoas. Pessoas motivadas que têm processos que são simples, objetivos, e que sabe o que faz, que cria a perenização do negócio, expansão dos negócios, e a recompensa daqueles que estão envolvidos nesse projeto.

Voltando a sua trajetória

Como o grupo foi vendido em 2007, a Ipiranga Química foi comprada pela Braskem, mas eu continuei na empresa de 2007 a 2011. A empresa passou a se chamar Quantiq. Ao sair depois da Quantiq, trabalhei em uma consultoria, e tinha por meta só voltar ao mercado quando tivesse um grande novo projeto para construir. E aí acabou cruzando no meu caminho o grupo M. Cassab, que é bastante diversificado, tem 85 anos e dois grandes canais: distribuição e consumo. O negócio de distribuição é o da distribuição de produtos químicos, No braço consumo, temos a distribuição dos brinquedos Lego, temos as lojas Spicy, a produção de tilápias no interior de São Paulo, a produção de cosméticos para exportação, um grupo bastante diversificado que tem negócios B2B e B2C. Nosso objetivo é chegar aos 100 anos do grupo M.Cassab maiores, melhores e mais felizes.

Qual foi seu maior aprendizado ao longo de toda a sua trajetória?
Acho que tive dois grandes aprendizados. O primeiro: são as pessoas que fazem a diferença. E o segundo é saber escutar, porque aprendemos muitas coisas ouvindo as pessoas. Eu tive de aprender a escutar. Outra coisa que aprendi é que existem dois tipos de estresse. O estresse do desconhecimento é o que mata e o do conhecimento é o que energiza. Então, eu nunca deixo alguém sem saber o que se passa.

Como o senhor resumiria sua trajetória?
Acho que tive uma trajetória de construção de sonhos, uma trajetória de envolvimento, de engajamento com a grande força que temos, que é mobilizar a vontade das pessoas. Eu diria que hoje meu objetivo é ser um ser melhor. Estando construindo e realizando algo, eu me sinto feliz.

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