Cláudio Marques
Aos 40 anos de idade, completados na última sexta-feira, o português Rui Rocheta conta que, na época de escolher o curso de graduação, hesitou entre letras e a área de gestão. Optou pelo primeiro. Mas foi justamente essa escolha que direcionou sua carreira pelo caminho da gestão. O mais recente passo do seu trajeto foi assumir , em setembro último, a direção executiva no Brasil do grupo italiano GI Group, que se apresenta como líder mundial no segmento de recursos humanos. Está presente em 19 países, tem mais de 12 mil clientes e, no Brasil, atua por meio de cinco divisões de serviços - recrutamento e seleção de cargos efetivos, terceirização de serviços de apoio, administração de pessoal, executive search e assessment, e marketing promocional. Rocheta se considera um gestor focado em eficiência e que odeia perda de tempo. A seguir, veja alguns trechos da entrevista.
Qual é a sua formação? Sou licenciado em letras, em Portugal. Mas depois de ter feito um mestrado ainda nessa área, comecei a trabalhar diretamente na gestão de projetos. Portanto, acabei por reorientar minha carreira logo no início e fiz um MBA em gestão internacional na Universidade Católica portuguesa. Deixei as letras para trás e fiquei só com os cinco idiomas que aprendi, que me serviu, acho, de vantagem competitiva. E minha carreira foi sendo feita na área de gestão.
Quais são os cinco idiomas? Francês, inglês, espanhol, italiano e alemão. Então, como estava dizendo, fiz MBA e minha carreira sempre foi internacional, trabalhei muito pouco em Portugal. Comecei por trabalhar dois anos nos Estados Unidos, na Califórnia, já numa empresa de consultoria, a Alexandre Proudfoot, ligada à melhoria dos níveis de execução e produtividade. Depois desse período, voltei para a Europa, fiquei num grupo de defesa do consumidor, já na área financeira tratando com bancos e seguradoras. Estive no grupo cerca de seis anos, até que recebi uma proposta da mesma consultoria para trabalhar em Londres. E aí fiquei inicialmente à frente das operações, como diretor. Posteriormente, tive convite para atuar aqui numa financeira ligada ao Banco Português de Negócio. Foi quando eu vim para São Paulo.
Em que ano? Foi em 2006. Em 2008, por conta da crise financeira, o banco terminou por ser alienado em Portugal. E nessa altura eu fui convidado pela Alexander Proudfoot para ficar aqui. Então não voltei para Portugal e fiquei aqui, onde a Proudfoot tinha aberto escritório. Fiquei quatro anos e depois recebi este desafio da GI agora em setembro.
Foi uma mudança de área? Em certa medida, sim. Mas são setores muito próximos, de serviços e de contacto B2B, não é uma empresa focada no público em geral. E o tipo de venda que é feito é muito mais de consultores do que serviços. Ou seja, não é apresentar pacotes fechados, mas entender uma necessidade e construir uma oferta. E nisso é muito semelhante ao trabalho que se faz na consultoria.
Sentiu insegurança? O início está sendo um desafio, porque é um reposicionamento e uma reorganização da empresa. O GI Group entrou no Brasil em 2008 adquirindo 60% da empresa local chamada SL, que era uma empresa familiar. O desafio agora que o GI Group vai comprar 100% das ações é focar a empresa nessa área de produtividade, melhoria de processos e fazer a transição de uma cultura de empresa familiar para uma cultura de empresa multinacional. É um desafio importante para mim, mas achei que teria as competências necessárias exatamente por ser esse tipo de trabalho de reorganização, no qual eu já tinha trabalhado anteriormente.
Qual é a sua marca como executivo? Acho que sou, de fato, focado na eficiência. Odeio perda de tempo. Vejo o dinheiro cair enquanto se está perdendo tempo. Então, tenho um foco muito grande na eficiência. Isso é um desafio numa cultura onde a eficiência não está em primeiro lugar. Eu acho que um dos grandes desafios do Brasil é essa consciência da necessidade de fazer as coisas da forma mais rápida e mais simples para atingir o mesmo resultado.
Qual é o perfil ideal de um colaborador? Acho que é capacidade crítica. Eu não acredito que pessoas que executem atividades sem reflexão gerem valor para a empresa. Se não se pensa de forma crítica no trabalho que se realiza, porque está sendo feito de uma certa maneira, não se consegue ter melhoria contínua. Há outras formas de fazer as coisas. O mais crítico para qualquer colaborador, de qualquer nível, é ter essa capacidade crítica para poder inovar e gerar novas formas de fazer as coisas.
Essa capacidade crítica o ajudou na carreira? Eu penso que sim. Como eu lhe disse, quer no trabalho que fiz no banco, que foi também de reestruturação, quer em todo trabalho da consultoria, acho que foi essencial, porque o tipo de serviço prestado era esse olhar crítico externo acerca das formas de trabalho e das potenciais melhorias.
Gostaria de voltar um pouco e falar da passagem das letras para a gestão. O que o levou a fazer essa mudança? Na verdade, eu já tinha ficado indeciso entre as duas, porque gostava muito de línguas e também gostava muito da área das matemáticas. Naquela altura, acabei por optar por letras. Mas penso que terá sido também, em certa medida, essa capacidade crítica que, ao começar a trabalhar, me levou a ser logo colocado no lugar de gestão, embora tivesse sido contratado basicamente pelos meus conhecimentos linguísticos. Portanto, acho que a carreira acabou por me empurrar para essa mudança, por me fazer ver que provavelmente as minhas competências estavam aí mesmo.
E hoje, o senhor planeja a sua carreira? Na medida do possível, e tirando o problema que houve com o mercado financeiro internacional, que afetou o banco, eu acredito que sim. Planejo mais no nível de responsabilidades que assumo do que propriamente do cargo em si. Esta vinda para o GI enquadra-se nisso: assumir um desafio maior para também aprender. Planejo nesse sentido.
Qual o seu autor e livro preferidos? Sendo português, vou lhe dizer já que meu autor favorito é o Eça de Queirós, e o livro, provavelmente, é "O Primo Basílio".
Que dica você dá para quem está começando a carreira? Acho que o investimento em conhecimento é essencial. Vejo muita gente que ficou pelo caminho, digamos assim, pela falta de conhecimento pessoal. Aqui no Brasil, penso que a questão das línguas estrangeiras é crítica. A pessoa não pode de maneira nenhuma ficar parada, mesmo entrando ou começando a entrar no mercado de trabalho, não deve parar de investir nela própria, porque o nível de competitividade está aumentando também. Qualquer ativo adicional que a pessoa tenha será reconhecido.
