‘Aprendi a cortar gastos que pareciam imprescindíveis’
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‘Aprendi a cortar gastos que pareciam imprescindíveis’

Fundador do Paris 6, Isaac Azar viu dois negócios afundarem antes de alcançar o sucesso com a marca de restaurantes

Claudio Marques

10 Janeiro 2018 | 07h00

Persistência. Isaac Azar viu a falência de dois negócios antes de alcançar o sucesso com seu restaurante, o Paris 6 Foto: Thatiana Bione

Catarina Obeid, especial para O Estado

Você pode nunca ter ouvido falar do Azait, um restaurante que vendia azeites de oliva de alta qualidade e apostava na degustação de pratos da culinária mediterrânea. Tampouco do St Tropez, especializado em frutos do mar.O motivo é que os estabelecimentos fecharam as portas em 2008, época em que seu fundador, Isaac Azar, acumulava dívidas bancárias de mais de R$ 5 milhões.

Diante do cenário, o empresário tomou uma decisão que mudaria o destino do seu negócio: enxugou as operações e focou em apenas um de seus projetos, o hoje bem-sucedido Paris 6. “Para usar uma linguagem do futebol, diria que coloquei a bola no chão e parei para analisar o jogo.” Na época, o Paris 6 era, das três, a marca mais sólida. Por isso tornou-se o foco.

Para salvar o restaurante, Azar desenhou um plano. Primeiro pagaria os locatários, em seguida viriam os funcionários e os fornecedores. Por último, os bancos, com os quais conseguiu renegociar a dívida.

“Terminei aquele ano sem dever para empregados e fornecedores. E a renegociação com os credores entrou para o custo fixo.” A partir daí, as coisas voltaram a dar certo. Mas só depois de cinco anos que o empresário viu sua vida “voltar ao normal.”

A experiência dos anos de crise ajudaram Azar a atravessar a última recessão que atingiu País. Segundo ele, períodos de dificuldade econômica são os melhores para crescer, já que oferecem oportunidades como melhores condições de negociações de aluguel e de valores para anúncios na mídia.

Também foi o quase colapso de seu negócio que o ensinou a poupar. “Como tive que redesenhar todos os meus custos, aprendi a viver cortando gastos que antes pareciam imprescindíveis. Isso ajudou muito.”

O bistrô, inaugurado em 2006, explodiu de vez quando Azar começou a batizar os pratos com o nome de artistas. Foi uma ideia que partiu do ator Bruno Gagliasso, que propôs a parceria e logo “virou” camarão grelhado sobre arroz à provençal.

A estratégia é parte do marketing das casas, que faturam mensalmente entre R$ 600 mil e R$ 1,5 milhão. O próprio Azar cuida da divulgação da marca. Antes, apostava em seus 104 mil seguidores do Twitter. Agora, a dedicação é focada no Instagram, onde tem mais de 780 mil fãs.

No dia a dia, ele posta fotos de pratos e responde às interações nas redes sociais. Isaac ressalta a importância de manter esse tipo de ferramentas como instrumento de pesquisa dos clientes. “Um restaurante com avaliações ruins nas redes dificilmente faz sucesso aqui ou em Miami. Esse é o futuro. O verdadeiro crítico é o público.”

Futuro. Neste semestre, ele vai inaugurar unidades do Paris 6 em São Paulo (Pamplona Shopping), Goiânia, Curitiba, Salvador e São José dos Campos. Para os últimos seis meses de 2018, os planos incluem se instalar no ABC Paulista e Recife.

No médio prazo, Azar também pretende expandir a marca nos Estados Unidos – até o momento, está apenas em Miami. “Por causa da grande movimentação de brasileiros (50% dos clientes da unidade), a operação ali tem sido boa. O desafio é consolidar nosso nome no público americano. Começaremos por outras cidades da Flórida.”

Para isso, o empresário buscou parceiros locais. “Sempre procuro um sócio operador que me ajude a entender as demandas do lugar. Foi assim no Rio e em Brasília, por exemplo.” As parcerias, conta, são uma alternativa ao modelo de franquias. “Não acreditamos nele por causa das dificuldades no controle de qualidade.”

Azar está à frente do setor que acompanha por meio de um sistema online as informações de qualidade. “Controlamos o índice de satisfação por item do cardápio em cada restaurante, além de quesitos como atendimento e espera.”

Este último, aliás, é uma de suas maiores preocupações atuais: embora sejam indicativos de que o negócio vai bem, as filas (as unidades recebem, em média, 600 pessoas por dia) podem ser um grande problema. “O tempo máximo de espera tem que ser de duas horas porque, depois disso, o cliente já começa a refeição insatisfeito.”
/ COLABOROU BIANCA SOARES