Associar funcionários fortalece os negócios

Associar funcionários fortalece os negócios

Fórmula funciona tanto para reter talentos quanto para ampliar perspectivas da empresa

CRIS OLIVETTE

01 de março de 2015 | 08h08

Bianca (à dir.) entrou na Luz no nível júnior e virou sócia de Queiroz e Lisiane dois anos depois

Bianca (à dir.) entrou na Luz no nível júnior e virou sócia de Queiroz e Lisiane dois anos depois

Cris Olivette
Tornar colaboradores que têm desempenho destacado em sócios da empresa é uma fórmula que resulta na retenção de talentos e no fortalecimento de pequenas e médias empresas. Com 54 funcionários e 17 sócios, a Luz Soluções Financeiras nasceu em 1999, já com o propósito de adotar esse sistema, que nos Estados Unidos é chamado partnership.

“É uma forma de motivar a equipe e fazer o colaborador participar das decisões da empresa”, afirma o CEO, Edivar Queiroz. A sócia e gerente de RH da Luz, Lisiane Luchesi, acrescenta que é uma maneira de diferenciar o negócio. “Desejamos atrair pessoas que queiram contribuir, fazer diferença. É uma estratégia de atração e retenção.”

Segundo ela, para virar sócio, o funcionário deve ocupar cargo de nível sênior ou de coordenação. “Também precisa atuar em uma área estratégica para o negócio e ter histórico de entrega de resultados.”

O CEO ressalta o rigor do processo. “A pessoa deve manifestar interesse para o seu gestor, que fará a proposta a um comitê executivo. Se aprovada, passa por entrevista com o RH e com o conselho executivo, que dá a resposta final.”

Um exemplo é Bianca Ortelã, que entrou no nível júnior, em 2009, e se tornou sócia em 2011. “Ela teve papel importante na área de pesquisa e desenvolvimento, a principal da empresa. Recentemente, assumiu a gerência de projetos. Antes, porém, passou seis meses sendo acompanhada por um sócio sênior”, diz Queiroz. “Neste processo, ela já teve direito a adquirir mais cotas, ampliando a participação societária.”

Entre os benefícios, os sócios, podem ser reavaliados e receber sinal verde para adquirir mais cotas, além de ter participação nos resultados financeiros da companhia proporcionalmente a suas cotas.
Há 13 anos, a Emdoc, empresa que cuida dos trâmites de imigração para o Brasil e de transferência de brasileiros para o exterior, fez a primeira oferta societária a um funcionário. “A iniciativa tinha dois objetivos: reter talentos e dar melhor perspectiva à carreira deles”, conta o fundador, João Marques da Fonseca Neto.

Ele diz que a decisão foi tomada após estudo para identificar a melhor maneira de envolver os funcionários nos negócios. “Concluí que fazer o profissional se sentir um dos donos da empresa era a melhor solução.” Hoje, com 200 funcionários, a empresa tem 18 sócios, mas o plano de expansão prevê até 50. “Neste ano, devemos ganhar mais dois”, afirma.

Neto diz que ter mais de um ano de casa, curso superior e um segundo idioma são regras básicas. “Também avaliamos o comportamento no dia a dia, como o candidato a sócio assume as responsabilidades e o seu espírito de renúncia em prol da equipe.” Depois de aprovado, conta com o apoio de mentores e coach.

Ele afirma que o profissional começa como sócio júnior. “Com o tempo, eles vão liderando times e projetos maiores e automaticamente ocupam o cargo de diretor, e depois o de sócio pleno. Conforme crescem na carreira, sobe o valor do bônus e seu reconhecimento profissional”, conta.

 Rojas (centro) com Diz, Miquelino e Coimbra

Rojas (centro) com Diz, Miquelino e Coimbra

Fundada em 1995, a Target atua nos setores de logística e de distribuição e implantou o programa partnership em 2007, quando tinha 60 funcionários e fazia a transição de pequena para média empresa. De início, seis profissionais se tornaram sócios. Hoje, com 150 colaboradores, eles são oito.

“Optamos pelo programa porque a empresa estava crescendo, tínhamos funcionários extremamente comprometidos, que estavam se tornando pessoas chaves na operação”, afirma um dos três fundadores, Rafael Rojas.

Segundo ele, era preciso apresentar um plano de carreira diferenciado, para que os funcionários enxergassem uma perspectiva interessante. “Ao mesmo tempo, queríamos incorporá-los às discussões envolvendo as diretrizes da empresa.”

Além imprimir fôlego ao negócio, os novos sócios passaram a fazer a ponte entre a direção e a equipe. “Eles já tinham bom trânsito e penetração com o pessoal. Essa linha de comunicação foi muito importante”, afirma.

Antes de adotar o sistema, porém, os fundadores pesquisaram os trâmites jurídicos, estudaram casos de outras empresas que haviam adotado esta política, e construíram um modelo próprio. “Fizemos uma apresentação para explicar tudo o que isso representava e quais seriam as novas responsabilidades de cada um. Deixamos claro que não importava o porcentual da sociedade, porque a partir daquele momento eles deveriam olhar a empresa como sendo deles.”

Rojas afirma que os sócios continuam atuando na área técnica, mas precisam imprimir em seu DNA o espírito empreendedor. “Se não tiver esta postura, não dá para continuar no papel de sócio. Tivemos o caso de um sócio que concluiu que sua paixão era a área de tecnologia. Ele deixou a sociedade e está feliz em uma grande corporação de TI.”

Segundo ele, a empresa crescia cerca de 34% ao ano. Após a implantação do projeto, passou a crescer 37% ao ano. “A expansão territorial também foi acelerada. Estamos formando uma nova geração de gestores, que certamente darão vida longa para a Target.”

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