"A pirâmide que no passado tinha o líder no topo e os liderados embaixo está ruindo. Hoje, ela é invertida. O líder está embaixo, suportando o restante da pirâmide e jogando todos para cima. Quanto mais competente ele for, mais a organização cresce", afirma o professor de negociação e gestão de conflito da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Rio), Glauco Cavalcanti.
Ele conta que neste modelo de negócio não existe cargo, as pessoas têm funções. "As relações estão ficando menos hierarquizadas e mais horizontais, pautadas pela transparência."
O sócio-diretor da Intertox, Fausto Antônio de Azevedo, diz que a opção pela transparência em sua empresa tem a ver com o modo como ele vê a vida.
"Prezo pela plena democracia e a confiança no outro como elemento de união de pessoas. Por outro lado, nosso público interno é muito seleto academicamente, pois fornecemos conhecimento para o gerenciamento de risco químico toxicológico ambiental. Os 58 funcionários são graduados, alguns são mestres e doutores."
Ele diz que com um time com esse perfil só consegue manter os membros investindo na honestidade, na transparência total e na participação efetiva deles no destino da empresa.
"Todos participam de reunião mensal de avaliação de resultados e de encontro quinzenal de alinhamento. Temos um software de gestão interna no qual tudo é lançado e todos têm acesso. Em outubro, fazemos planejamento estratégico com a participação de todos."
Azevedo afirma que o noticiário interno é diário. "Não temos segmentação nem agenda para falar com qualquer diretor. Não existe a figura da secretária, não temos estrutura formal e luxo. Diretores não têm banheiro exclusivo e as mesas são todas iguais", afirma.
Ele diz que o modelo tem dado resultado e nos últimos cinco anos o negócio cresceu 10% ao ano. "Temos gestão empresarial por unidade de negócio, cada uma tem um líder totalmente independente no que faz. Dá bastante trabalho empreender dessa forma. Acho que o clássico modelo do organograma de cima para baixo é mais tranquilo, mas não me arrependo por ter adotado a transparência."
Rejeição. O empresário conta que já teve funcionário que não se adaptou ao modelo. "Nosso sistema de ensino ainda incentiva os jovens a conquistarem um bom emprego, não a serem empreendedores e líderes."
O presidente da Disoft , Claudio Menezes, conta que também adotou o conceito da transparência desde a fundação do negócio. A empresa é especializada em cloud computing, terceirização de TI e software de gestão ERP. "Para mim está muito claro que o Brasil está em processo de rediscutir sua cultura e quem queremos ser quando crescermos. Nesse processo, acredito que transparência é o elemento chave. Não haverá mais espaço para empresas com informação fechada, na qual alguém ganha muito numa ponta e na outra ponta ficam os que carregam o piano."
Menezes considera que a motivação é intrínseca. "Acho muito difícil a pessoa cumprir bem o seu papel se não tiver motivação autêntica, e ela não é viável se não houver transparência absoluta na empresa. Os números têm de ser abertos, assim como a estratégia, as dívidas, as angústias. O empresário tem de ter disponibilidade de ouvir contraponto e construir em conjunto."
Segundo ele, uma coisa é a transparência, outra são as responsabilidades. "Todos que trabalham aqui são empreendedores de si mesmo. Temos muito claro quem é responsável por cada coisa. Por exemplo, a decisão de contratação é coletiva. O grupo que vai trabalhar com a pessoa entrevista três candidatos selecionados por quem é responsável pelas contrações. Eles decidem quem será contratado."
Com 48 funcionários, a Disoft faz reuniões semestrais para apresentar os números. "Se a empresa não é transparente, é difícil obter o nível de comprometimento que o mercado exige atualmente."
Segundo ele, a Disoft já teve funcionários que não se adaptaram ao modelo. "Imaginamos que as pessoas desejam trabalhar em empresa transparente. Para muitos, isso não é verdade, porque a contrapartida exige transparência da pessoa. Aí aparece uma questão interessante de como ela se relaciona consigo mesma. No geral, acho que as empresas estão seguindo, cada vez mais, um caminho mais humano e transparente."
Com 30 pessoas no time, a 99jobs está no mercado desde 2013 e também adota a política da transparência. "No dia a dia, as pessoas são muito cutucadas a fazer a empresa dar certo todas juntas, não temos hierarquia aqui, as áreas têm um especialista e o time. A opinião do especialista tem relevância, mas todos podem opinar", diz o cofundador Diego Ximenes.
Segundo ele, quem é mais sênior tem obrigação de ouvir os outros e tomar as melhores decisões em conjunto. "Todos podem transitar e contribuir com o negócio como um todo. As informações sobre o negócio são compartilhadas com a equipe em reuniões semanais que duram cerca de 90 minutos." O empresário conta que a 99jobs é uma plataforma de relacionamento com o trabalho. "A ideia do negócio surgiu com o objetivo de fazer com que as pessoas encontrem um trabalho que faça sentido para elas."
A receita da empresa vem de clientes premium para os quais é feito recrutamento e seleção. "Hoje, fazemos o programa de estágio da Microsoft, City Bank, Votorantim entre outras. Temos 2,5 mil empresas na base e 725 mil usuários em busca de colocação. A pessoa preenche questionário, coloca suas características e identifica empresas com as quais tem mais a ver."
Formato de autogestão pode assustar talentos
Professor de negociação e gestão de conflito da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Rio), Glauco Cavalcanti diz que a transparência dentro das organizações está diretamente ligada à questão do relacionamento.
"Quando uma empresa trabalha relacionamento está lidando com alguns elementos principais. Um deles é a confiança, que é construída a partir de três Cs: clareza, coerência e credibilidade", diz.
Segundo ele, um gestor coerente é aquele que faz o que pensa e fala. "Ele tem de ter essa coerência com os seus colaboradores para que eles entendam que o discurso caminha junto com a ação e que ambos representam o pensamento do empresário", afirma.
Cavalcanti diz que um elemento que mostra ao colaborador que há uma relação respeitosa entre as partes é a comunicação. "Para uma organização sair do discurso e partir para a ação da transparência, deve ter mecanismos que gerem clareza, como as ferramentas de comunicação", diz.
Ele conta que o processo de comunicação envolve vários canais. "A empresa pode usar uma série de ferramentas para se aproximar dos funcionários como vídeos institucionais, jornal interno, cartazes, manual para o colaborador, palestras internas e intranet, além de canais diretos como Fale com o Presidente, ou Café da Manhã com o Presidente", exemplifica.
Segundo ele, essas ferramentas ajudam o colaborador a se estabelecer dentro de uma organização que prega a transparência. O professor acrescenta que faz parte desse pacote ter política salarial clara e bem definida e a realização de reuniões periódicas para a apresentação do desempenho da empresa. "O empresário pode aproveitar estes encontros para disseminar a missão e os valores da instituição, bem como projetos com os quais a empresa está envolvida, fatos que acontecem no dia a dia e informações mercadológicas sobre o negócio e o seu produto."
No quesito 'respeito com o colaborador', o professor afirma que é necessário cumprir o que promete. "Nas reuniões, respeitar a pontualidade, por exemplo, também é uma forma de demonstrar respeito." Cavalcanti acredita que cada vez mais as organizações ficam menos verticais e hierarquizadas e mais horizontais. "A grande barreira que alguns talentos encontram é saber lidar com esse modelo de autogestão. Isso pode assustar jovens talentos ou gestores mais antigos."
Segundo ele, nesse modelo de negócio não existem cargos, as pessoas têm funções. "Quando se começa a tirar as patentes o que vale é a autoridade, que é conquistada com exemplos e modelo de conduta. Quanto mais competente o empresário for, mais a organização irá crescer. Hoje temos uma visão invertida do que estávamos habituados a ver e ouvir", afirma.
Para ele, uma das características fundamentais quando se fala em transparência e organizações colaborativas é a questão do sentimento de que a empresa é sua. "É este sentimento que caracteriza o funcionário empreendedor, que eu chamo de atleta corporativo. Ele é um agente de transformação, mas para que possa ser esse agente deve ter solo fértil que lhe permita ter espaço para transformar", diz.
O professor afirma que, em cenário de crise, esse tipo de profissional passa a ser fundamental. "Neste momento, é necessário mudar a forma como a empresa trabalhava. Ela só consegue fazer isso trazendo pessoas que têm novos modelos mentais."
