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Economia & Negócios

Como estruturar a governança nas empresas familiares?

ESTADÃO ECONOMIA,

20 de Janeiro de 2015 | 00:00
Atualizado 30 de Abril de 2015 | 16:05

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As relações de parentesco estão presentes em cerca de metade das companhias brasileiras que têm ações na Bolsa. Além disso, outras milhares de empresas que não possuem capital aberto foram fundadas por ou têm familiares em cargos estratégicos para o negócio.

Um dos pontos mais discutidos atualmente quando se fala em boas práticas nessas organizações é a sucessão. De que maneira o fundador transmitirá seus valores às gerações seguintes, de modo a dar longevidade à companhia? Resolver essa questão implica na implantação de uma série de práticas relacionadas à boa governança.

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A longevidade das empresas
A longevidade das empresas

Sandra Papaiz

Grupo Papaiz

As práticas de governança corporativa são fundamentais para a gestão das organizações, especialmente as familiares, e vem ganhando cada vez mais importância no dia a dia das corporações. É certo que elas devem estar adequadas à realidade e estrutura de cada empresa e que todos os envolvidos precisam estar comprometidos. Mas os princípios a serem aplicados, como transparência, responsabilidade e equidade, são claros e determinantes.

As empresas familiares apresentam características próprias e enfrentam desafios específicos. É preciso um cuidado maior pelo fato dos gestores estarem ligados por laços familiares e a governança existe justamente como um aliado neste processo. Valores importantes, como a confiança entre os membros da família, são cruciais e devem estar alinhados em todas as áreas da organização. 

Além de contribuir para o bem estar geral da empresa, o processo de profissionalização é essencial para a sua longevidade. Ou seja, fundamental não somente para a geração atual, mas para as gerações seguintes. Segundo dados do IBGE, apenas 30% das empresas familiares no Brasil são passadas para os filhos dos fundadores e somente 9% delas chegam até os netos. O principal responsável por esses números são os desentendimentos, sendo necessário saber distinguir negócios e vida pessoal.

No Grupo Papaiz, o modelo de gestão foi transformado ao longo de sua história. Fundada em 1952 pelo italiano Luigi Papaiz, que transferiu uma pequena atividade industrial da idade de Bologna para São Paulo, a empresa foi administrada de forma centralizada durante anos. Em 2003, o fundador aceitou uma gestão mais participativa e os três filhos, Sandra, Paolo e Roberta (representada pelo marido Ricardo) assumiram a vice-presidência. Após o falecimento de Luigi Papaiz, os filhos permaneceram sócios e a presidência passou a ser alternada a cada dois anos em um sistema de rodízio entre as três empresas do grupo: Papaiz, Udinese e Cicap.

Os atuais sócios do Grupo Papaiz buscaram as melhores práticas para a corporação. Entre tantas ações, realizaram cursos no IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, contaram com o apoio de conselheiros independentes e assinaram pactos de governança assessorados por advogados especialistas. 

A preparação dos herdeiros é outro tema primordial para a família empresária. Como membros do Comitê de Empresas Familiares do IBGC, procuramos difundir, juntamente a outras companhias com o mesmo modelo de gestão, as melhores estratégias para a perenização desse tipo de organização. Também defendemos a participação feminina nos conselhos empresariais.

O conjunto das práticas de governança corporativa, implementado de acordo com as necessidades de cada empresa familiar, além de trazer melhorias e crescimento, ajuda a proteger o negócio e a preservar a família, tornando-se imprescindível para a sobrevivência no mercado atual.

Sandra Papaiz,

é integrante do Conselho de Administração do Grupo Papaiz. Formada em Direito pela Faculdade do Largo de São Francisco, da USP, Sandra iniciou a carreira na Papaiz aos 19 anos. Atuou como Gerente de Marketing e Diretora de Recursos Humanos. Após 16 anos, optou por se afastar de suas atividades na empresa e passou a se dedicar a outras atividades como diretora-geral da Fundação Faculdade de Medicina da USP e secretária de Desenvolvimento Econômico e Planejamento Urbano da Prefeitura de Diadema, entre outras. Voltou a ocupar o cargo executivo na Papaiz em 2003, foi vice-presidente por alguns anos, antes de integrar o Conselho de Administração do grupo.

O caminho para um novo Brasil
O caminho para um novo Brasil

Bernardo Cavour

Flow

As empresas familiares no Brasil merecem nossa atenção não só pela relevante participação que possuem no PIB brasileiro, mas também pela história que têm para compartilhar e pelo legado que constroem para o país, gerando empregos, pagando impostos e, inclusive, capacitando profissionais. 

Pesquisa global da PwC de 2014 sobre empresas familiares revelou que, naquele ano, 79% das companhias brasileiras cresceram nos últimos 12 meses e 66% esperavam crescer de forma consistente nos próximos cinco anos. 

Estamos falando de empresas nas quais a figura do dono é marcante em todos os aspectos da sua administração. Seja nas decisões estratégicas, seja nas questões operacionais que permeiam o dia a dia da organização. 

Esse empreendedor decidiu montar um negócio num momento em que o país era marcado por um alto nível de instabilidade e imprevisibilidade econômica. E obteve êxito, apesar de todas as incertezas, da falta de recursos e de qualquer outro tipo de apoio.  

A edição de 2010 da pesquisa da PwC mostrou que 46% das empresas brasileiras que participaram daquele estudo acumulavam mais de 50 anos de atividade e 41%, tinham entre 20 e 49 anos de operação. No que se refere ao comando de negócios, 41% delas estavam na segunda geração; 33%, na terceira geração ou mais; e 26%, ainda na primeira geração. 

Os donos desses negócios, que perduraram e se tornaram bem sucedidos, são bravos heróis, que conseguiram, em muitos casos, montar grandes impérios, partindo, em geral, de muito pouco ou quase nada. Não é à toa que se tratam de empreendedores orgulhosos das suas realizações e que confiam na sua capacidade administrativa. 

No entanto, os feitos passados não garantem o mesmo sucesso no futuro. O Brasil mudou muito ao longo dos anos. O nível de estabilidade da economia atualmente é muito mais alto do que em décadas passadas. O volume de recursos disponíveis para financiar novos projetos também é mais significativo e, além disso, o grau de atratividade destas empresas no mercado de trabalho cresceu substancialmente. 

Para o empresário, isso se traduz em um número maior de opções para gerir o seu negócio, algo que seria impensável em outros tempos. Ao aprimorar seu modelo de negócio e de gestão empresarial, ele consegue aproveitar muitas oportunidades. 

É fato que mudanças em organizações que já possuem um modelo de operação há décadas enraizado não é uma missão simples. Mas ao trazer executivos de outras empresas e que foram formados em boas práticas de gestão, geralmente, as mudanças acontecem. 

O segredo é combinar habilidades e capacidades e alinhar interesses de todos envolvidos na mudança. Para o empreendedor, a profissionalização é a chance de tornar sua empresa perene, implementando práticas de gestão, como planejamento que permite a tomada de decisões mais estratégicas e com impacto a longo prazo, além de transparência como forma de alavancar as fontes de recursos disponíveis para financiamento e gestão de riscos.

Apesar das resistências naturais de promover mudanças, quando a transição enfim acontece, o que se vê é um círculo virtuoso de oportunidades que beneficia o empresário, sua empresa, o executivo que aceitou assumir o desafio e o próprio País. 

Para o executivo, é a oportunidade de estar em um ambiente que permite a ele exercer alto grau de autonomia. Nesta posição, ele consegue perceber, de maneira clara e rápida, os impactos de suas ações nos rumos de uma organização, algo que, às vezes, é difícil de se conseguir em grandes empresas estruturadas, brasileiras ou multinacionais. 

A gestão transparente e que leva as organizações ao alto desempenho traz benefício ao país, que arrecada mais impostos, registra aumento da geração de emprego, da renda e, consequentemente, do consumo. 

A pesquisa de 2014 citada no início deste artigo também aponta que 46% das empresas brasileiras afirmam que a profissionalização da gestão é um importante desafio para os próximos cinco anos. Percebe-se, então, que haverá uma fase de amadurecimento dos empreendedores que, necessariamente, durante o processo de escolha do executivo a ser contratado, terão de decidir o que querem para si e para o seu negócio. 

O executivo em questão deverá refletir sobre sua capacidade de promover mudanças e melhorias com menos recursos e estrutura. Da decisão madura das duas partes é que se iniciará uma nova etapa de crescimento que pode ser inédita para cada uma dessas empresas e, no conjunto delas, para o Brasil.

Bernardo Cavour,

é sócio da FLOW Executive Finders, empresa de headhunting focada em posições de liderança.

Ilusão de controle
Ilusão de controle

Ana Paula Candeloro

Insper

Empresas familiares tem uma representatividade de mais de 90% no Brasil, o que significa que estamos tratando de um universo gigantesco em termos de diferentes estruturas de capital - aberto/fechado - e ainda diversos estágios de maturação do negócio. Independentemente da forma de constituição e controle acionário, este cenário, que retrata a força produtiva de nosso país, é gerido e administrado por famílias. E tratar do tema controles em um contexto de Governança Familiar não é tarefa simples. Não que o seria no cenário da Governança Corporativa, mas as famílias têm suas peculiaridades sob as óticas de gestão, convencimento, dinâmicas pessoais e vaidades. 

Cada instituição é única e deve ser levado em consideração tudo o que diz respeito a ela, considerando não apenas de estrutura de capital, mas especialmente a configuração de gestão, missão, valores, como pretende ser vista no médio e longo prazo, como está disposta a interagir com os competidores, como planeja a expansão do negocio, se tem interesse em determinadas questões, como preocupações socioambientais, por exemplo.

Mas o tema controles costuma provocar algum incômodo naquelas famílias empresárias que acreditam ter o negócio já perfeitamente engrenado. A ideia de ter atividades controladas pode eventualmente gerar um desconforto, porque transmite-se equivocadamente a impressão de que o negócio ficará "engessado" e, consequentemente, oportunidades poderão ser perdidas. Controle não “engessa”. Ele apenas protege a empresa algumas vezes de si própria, de alguma visão eventualmente especulativa e de curto prazo, assim como, de algumas práticas não muito ortodoxas, mas que podem ser sedutoras. 

Encaremos a implantação de controles como a contratação de um seguro, onde pagamos na expectativa de não utilizá-lo. Na verdade, é nosso investimento em segurança de um fluxo de caixa positivo longevo. Devemos acabar com o preconceito e pensar em controles saudáveis, onde riscos potenciais podem sim ser mitigados; em controle a favor do negocio e em controle que quer receber bônus, aumentar desempenho. Não o controle meramente burocrático. 

Portanto, o tema controles deve ser inserido na agenda de gerenciamento de riscos. Conhecer o risco que pode afetar o negócio é fundamental e a partir dai são desenhadas as estratégias, quaisquer que sejam, pois o que se pretende é continuar gerando valor para a empresa apesar dos riscos diários. 

A discussão sobre o conceito de risco é com certeza extensa. No entanto, gostaria de deixar aqui apenas uma breve reflexão: As políticas e os mecanismos de prevenção são normalmente desenhados em função de experiências negativas passadas; ou seja, aprendemos com os erros e a partir deles identificamos modelos que não nos permitam incorrer nos mesmos desvios ou que nos possibilitem agir rapidamente em reação a uma situação futura semelhante a uma experiência anterior. O uso do passado para prever o futuro já foi considerado uma falácia por alguns acadêmicos. 

Pode parecer óbvio, mas não conseguimos saber aquilo que não sabemos, o que significa dizer que o pensamento futuro preventivo eficaz é questionável. O que impera é a incerteza e a certeza dos riscos invisíveis. Apesar de todo o progresso em diversas áreas do conhecimento e da tecnologia, o futuro é cada vez mais imprevisível. Não somos capazes de antever o que é incerto e não logramos ter uma dimensão da nossa fragilidade frente a eventos adversos ou mesmo das mudanças a que estaremos sujeitos face a um acontecimento futuro e duvidoso prejudicial ao negócio da empresa. 

Segundo Nassim Taleb, autor de “Cisne Negro: o impacto do altamente improvável”, somos presunçosos em crer na nossa capacidade de prevenir. E mais pretensiosos ainda em acreditar que havia informação suficiente disponível, mas que não foi levada em atenção no programa de gerenciamento de riscos. Desta forma, fica fácil cair na armadilha de que o fato poderia ter sido evitado. 

As abordagens tradicionais de avaliação e gerenciamento de riscos fazem-nos raciocinar sobre potenciais e prováveis desvios de conduta ou materialização de adversidades, obrigando-nos a refletir sobre sua probabilidade de ocorrência, gravidade do dano eventualmente ocasionado, adoção de instrumentos que possam prevenir ou reduzir o impacto das consequências, incluindo estimativa de custos envolvidos nesses processos, e ainda desenhar estratégias para mitigar qualquer efeito negativo sobre o negócio da empresa.

O desafio está em considerarmos o inimaginável e sermos aptos a construir habilidades que garantam, se não a sobrevivência da empresa, ao menos o vigor de reações tempestivas e adequadas. E por tudo isso, as empresas precisam se convencer de que uma falsa ideia de controle ou a ideia de “já está tudo sob controle” limite o apetite a inovações. Devem começar a pensar em fazer diferente, em aumentar a eficiência em uma série infinita de atividades que fazem ou que podem vir a fazer parte do dia a dia da empresa, assim que ela se dispuser a expandir as fronteiras. Trata-se de olhar para dentro da própria empresa e refletir sobre os aspectos em ela poderia se reinventar. É o olhar inovador que amplia as dimensões do negócio. 

O resultado será a implementação, com sucesso, de um modelo sustentável de negócios que se traduzirá em vantagem competitiva. Parecem evidentes os benefícios para a empresa, que só ganha em termos de credibilidade, diferencial estratégico, atração de investimentos e parceiros que se sentem mais confortáveis com o ambiente seguro. 

As empresas precisam, pois, ser incentivadas a dar este próximo passo. E esse estímulo partirá da liderança que já consegue enxergar novas dimensões nas atividades de controle, como aliado do negócio. Afinal, estar no comando do próprio negócio também significa perder a ilusão de que tudo está sob controle.

Ana Paula Candeloro,

é advogada, pós-graduada em Sustainable Business pela Universidade Cambridge, Inglaterra. Coordenadora e co-autora do livro "Governança Corporativa em foco - inovações e tendências para a sustentabilidade das organizações". Professora do curso de Direito dos Mercados Financeiro e de Capitais do Insper Direito.

Governança na família
Governança na família

Pedro Suchodolski

Grupo Voitel

Governança corporativa em empresas familiares tem estreita relação com à profissionalização do negócio e com estratégias para o seu crescimento em bases sustentadas. Só que esbarra em valores culturais, crenças arraigadas, modelos de gestão, em que a família centraliza o poder, além de questões afetivas e sentimentais. 
 
Conflitos fazem parte da natureza humana, ocorrem nas famílias e, é claro, se não forem bem administrados podem alimentar crises dos negócios. Por isso, nada melhor do que práticas de governança para separar claramente o relacionamento da família com a empresa. 
 
É muito comum logo no começo do negócio a família recorrer ao networking de amizade e confiança para montar sua equipe. Isso dificulta a criação de métricas, indicadores de performances, avaliação de resultados, bonificação por desempenho e fatalmente complica os relacionamentos no futuro. Não é a toa que dizem que no caso de empresas familiares a governança começa em casa. 
 
Existe o mito de que a governança só deve ser aplicada em grandes companhias ou então quando a empresa atingir determinado padrão. Essa crença não tem mais lugar no mundo atual. Num cenário de intensa competitividade como o que vivemos o ideal é as empresas pensarem em formas de gestão com práticas de governança no plano inicial de negócios.
 
Governança tem estreita relação com a transparência. É muito mais fácil implantar comitês para acompanhar as diversas atividades e conselhos de administração em pequenas e médias empresas do que em organizações imensas, com vícios e formas de atuação engessadas. Mesmo que o presidente da empresa seja um familiar, ele tem de se reportar a esse grupo de pessoas e não pode tomar decisões estratégicas sem conquistar o consenso. O risco de erros fica reduzido.
 
A governança estimula a implantação de métodos de prestação de contas, condutas, processos, cobrança por desempenhos, performances, desafios e metas a serem superadas. Um conselho de família também pode ajudar em situações que envolvam o patrimônio corporativo. Estabelece regras para os parentes utilizarem os bens da empresa, contratações, aquisições, retiradas e até em situações de comportamento. 
 
Lembra ao acionista familiar que ele tem a obrigação de zelar pela própria imagem para preservar a marca e o negócio, mesmo que não participe do dia a dia. Com a força da comunicação e das redes sociais qualquer deslize de comportamento pode refletir na reputação da empresa, com danos e prejuízos. 
 
Estudo realizado pela ESPM ilustra bem a prática: 77% das empresas familiares não possuem conselho de administração e 61% não adotam conselho de família. Manter a administração acomodada em modelos já estabelecidos pode parecer menos doloroso. Mas sem regulamentos e transparência está plantada a semente da desconfiança, da insegurança e da discórdia. Elementos poderosos para a morte da empresa familiar.
Pedro Suchodolski,

é CEO do Grupo Voitel - Soluções de Comunicação, que adotou práticas de governança há cinco anos. Formado em Administração de Empresas (PUC/SP), tem passagens por empresas como Unibanco, Richmont e Nestlé. Mais de 16 anos no mercado Telecom e UC&C (Comunicações Unificadas e Colaboração).

Desafios da boa governança
Desafios da boa governança

Manuel Mendes

Drummond

Empresas familiares aos poucos começam a enxergar a utilidade e o valor da Governança Corporativa como instrumento de apoio ao crescimento e a perpetuidade dos seus negócios.

A globalização, a revolução digital, a mobilidade social, dentre outras tendências, têm criado um ambiente empresarial cada vez mais complexo e dinâmico. Empresas brasileiras passaram a sofrer concorrência de todas as partes do mundo, ao mesmo tempo em que buscam a expansão e a estabilidade da sua atuação internacional. 

Uma pesquisa recente da PWC junto a 2378 empresas familiares, indica que 55% dos entrevistados preveem o aumento do volume das exportações em mais de 65% nos próximos 5 anos. Ainda de acordo com esta pesquisa, os dois principais temas na agenda destas empresas são: a conjuntura político-econômica e a busca pela competitividade. 

Contudo, em razão destas tendências, o tema da competitividade vem tomando cada vez mais espaço nesta agenda, pois aliada a capacidade de inovação e a práticas de Governança, aumenta as chances de sobrevivência destas empresas em tempos de crise e possibilita a expansão para novos mercados. 

A maioria das empresas familiares brasileiras exporta para os seus mercados vizinhos, com semelhança de cultura e idioma, o que sinaliza a necessidade do desenvolvimento de novas competências e parcerias estratégicas, para explorar mercados com maior potencial, a exemplo da América do Norte. 

Neste contexto, a Governança Corporativa tem um papel crucial para empresas familiares, promovendo organização e disciplina, gerando credibilidade, minimizando riscos, tornando-as mais atrativas, facilitando a captação de recursos e talentos, promovendo o processo sucessório de forma estruturada, ou ainda, facilitando estratégias de saída, via private equity, por exemplo.

Os desafios para se implementar um sistema de Governança são muitos, e vão desde a simples conscientização dos seus controladores, passando por limite orçamentário, cultura própria da organização, disputa pelo comando, e até o estabelecimento de uma disciplina que regule o relacionamento da família com o negócio.

Identifica-se também um número cada vez maior de empresários preocupados com o planejamento da sua sucessão familiar, visando deixar um legado. Também são crescentes os tipos de iniciativas para adoção da Governança, variando desde as mais simples - tal como educação e treinamento, até a criação de family offices dedicados ou compartilhados.

Diferentes estratégias de implementação desta ferramenta devem ser consideradas de acordo com cada empresa, mas há um grande desafio comum a todos os casos envolvendo organizações familiares: manter o que este tipo de empresa tem de melhor - sua cultura empreendedora, alinhada a práticas de gestão que ajudam a maximizar resultados.

Manuel Mendes,

é sócio da empresa de consultoria internacional Drummond, com escritórios em Boston, New York, Miami, São Paulo e Belo Horizonte. Diretor do Boston Innovation Gateway com sede em Boston, e diretor do Conselho Executivo da Associação de Empreendedorismo da Universidade de Harvard. Administrador de empresas, pós-graduado em Gestão de Varejo pela PUC-SP e Gerenciamento de Projetos pela UFRJ-RJ. Mestre em Administração de Empresas pela HULT IBS-Boston e especialista em Estratégia de Negócios pela Universidade de Harvard.

Regras evitam conflitos
Regras evitam conflitos

Beatriz Zancaner

ZCBS Advogados

A empresa familiar enfrenta o mesmo desafio de qualquer empresa: a manutenção de colaboradores motivados, bons fornecedores, produto e serviço de qualidade, clientes assíduos e gestão financeira. Acrescente-se a isto a complexidade da relação familiar quando transportada para o negócio. Ela pode ocorrer desde cedo, quando a família trabalha em conjunto, ou chegar mais tarde, no momento da sucessão. 

Para evitar conflitos e focar no negócio é fundamental ter regras pré-definidas e claras, estabelecidas em um "acordo de sócios". Seu conteúdo disporá sobre: 

- Princípios da família: valores do fundador e da empresa, que devem se perpetuar ao longo do tempo e ser preservados por todas as gerações de sócios e administradores futuros.

- Administração da empresa: a administração da empresa deve ser conduzida de forma independente dos bens da família. Deve-se estabelecer requisitos para um membro da família ocupar cargo de diretoria na empresa e limites de atuação dos diretores, detalhando assuntos que requerem prévia aprovação dos sócios, como contratação de financiamento, venda de imóveis, etc.

- Venda das quotas: direito de preferência dos demais sócios para adquirir as quotas de um sócio que deseje sair da empresa, em igualdade de condições com terceiros, bem como o direito dos demais sócios venderem suas quotas em conjunto com o vendedor se entenderem que o preço e condições da venda lhe são atrativas (tag along). 

- Sucessão: em caso de falecimento, definir se os herdeiros ingressarão automaticamente na empresa, ou se tal ingresso dependerá de aprovação dos sócios remanescentes. É importante também estabelecer as regras aplicáveis à hipótese de separação judicial de marido e esposa que sejam sócios.

- Remuneração: não deve se confundir a remuneração dos diretores pelo trabalho com a remuneração do sócio a título de dividendos. A primeira deve ser estabelecida pelas condições de mercado. A segunda está relacionada ao resultado anual da empresa, ao lucro. Pode-se estabelecer um percentual do lucro que será obrigatoriamente distribuído aos sócios (dividendo mínimo) e o saldo será definido ano a ano entre distribuição e reinvestimento. 

O roteiro acima não é uma fórmula mágica do sucesso, mas certamente evitará conflitos, já que, na gíria popular: combinado não sai caro!

Beatriz Zancaner,

é advogada em São Paulo, sócia do escritório ZCBS Advogados, formada pela PUC-SP, mestre em Direito das Relações Sociais pela PUC-SP, tendo defendido sua tese no tema "Objetivos da Governança Corporativa", co-autora do livro "Questões de Direito Societário em Portugal e no Brasil", editora Almedina.

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