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Economia & Negócios

Como usar a boa governança para gerir custos?

ESTADÃO ECONOMIA,

01 de Setembro de 2015 | 00:00
Atualizado 30 de Setembro de 2015 | 15:36

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As empresas brasileiras têm enfrentado momentos difíceis devido ao crédito restrito e queda no consumo, dentre outros fatores que comprometem seu desempenho.

Diante do aperto financeiro, muitas companhias enfrentam dificuldades e precisam reduzir custos, muitas vezes cortando pessoal.

Entretanto, o mais importante é investir em formas de melhorar a eficiência das operações, um trabalho que vai além dos esforços para combater a crise financeira.

Nesse sentido, boas práticas de governança corporativas implantadas na raiz dos processos podem fortalecer as bases de uma organização.

Especialistas consultados pelo Estado dão opiniões e exemplos de como usar governança para enfrentar a crise. Dê sua opinião e participe também.

Arrumando a casa
Arrumando a casa

Jairo Martins

FNQ

Qualquer organização, independente de ser pública ou privada, é responsável por utilizar seus recursos para gerar valor. Seu desempenho é medido por seu nível de eficácia e excelência em utilizar esses recursos.

Quem deve cuidar disso é a liderança, uma vez que esses princípios estão diretamente ligados à produtividade de uma empresa. E produtividade é isso: gerar mais valor com menos recursos.

A produtividade pode ser explicada por uma simples fração: o numerador é o dinheiro recebido, e o denominador, o que é gasto. Como esses valores podem ser bem administrados é o ponto principal.

Ter os processos bem desenhados, evitar o desperdício, ter pessoas capacitadas, ter um sólido sistema interno de informação e ter um planejamento estratégico bem feito geram resultado. Quem harmoniza isso é a liderança, através da governança corporativa.

O correto em uma empresa é já ter um sistema de gestão implementado para que, em momentos de crise, ela saiba quais pontos atacar. Quem não tem uma boa gestão se perde nessa situação. A empresa começa a cortar pessoas e, às vezes, se desfaz de conhecimentos importantes na organização. No momento da retomada, a companhia terá a sua própria crise, pois não terá musculatura para se reerguer.

Em primeiro lugar, é preciso olhar par quais processos é preciso manter, mantendo o foco no que o mercado exige, do cliente para dentro da empresa. A organização precisa garantir que os seus processos principais, em especial os que trazem receita, não sejam desestabilizados. Assim, é preciso fazer uma análise criteriosa e cortar o que não agrega valor, o que é supérfluo. Esse processo precisa ser sistemático, não empírico. Geralmente, as empresas só olham para isso na hora da crise.

Jairo Martins,

presidente-executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) desde 2011, é, também, Juiz do Prêmio Iberoamericano de la Excelencia de la Gestión, membro da Rede Iberoamericana de la Excelencia en la Gestión (Redibex) e do Global Excellence Model Council (GEM). Atua, ainda, como membro dos Conselhos de Administração da Jacto Agrícola, do Movimento Brasil Competitivo (MBC), do Fórum de Inovação da Fundação Getúlio Vargas (FGV - SP), do Global Reporting Iniciative (GRI) e do Instituto Besc - Habitat do Cidadão.

Valor intangível
Valor intangível

Décio Cunha

Luz Soluções Financeiras

Gestão de riscos é uma área intimamente ligada a governança corporativa, mas ela não reduz custos. Pelo contrário, requer investimento, pois a criação de novos processos implica em novos custos que até então não existiam. O ponto é: qual é o retorno que se tem?

Em teoria, para entender essa diferença, o correto seria estudar duas empresas exatamente iguais, uma com uma boa estrutura de governança e outra sem. Como isso não é possível, também não há a possibilidade de dizer o quanto se ganha.

O que se tem, no caso, é a percepção do mercado sobre uma organização que tem boa governança: a de que, quanto melhor é essa governança, mais a empresa tem controles, compliance e auditoria adequados, não há conflitos de interesse, etc.

Assim, os financiamentos se tornam mais baratos e melhora a avaliação feita pelas agências de classificação de risco, o que faz com que os custos de captação dessa empresa diminuam.

Em momentos de crise, a gestão de riscos é muito mais palpável. Por exemplo: uma empresa exportadora que esteja perdendo dinheiro em seu negócio vai notar os benefícios desse controle de maneira muito mais rápida.

Por outro lado, a implantação da governança corporativa é um processo muito mais lento, pois os frutos são colhidos no longo prazo. Além disso, o processo é contínuo e precisa começar na própria diretoria da empresa (não é rara a troca de executivos), para depois ir até os demais níveis.

Porém, muitas companhias têm governança apenas "para inglês ver", na tentativa de aproveitar a percepção positiva do mercado. A governança é um produto de marketing dentro de muitas companhias no Brasil.

Décio Cunha,

diretor de consultoria da Luz Soluções Financeiras

Eficiência na saúde
Eficiência na saúde

Luiz De Luca

IBGC

As empresas de Saúde no Brasil têm como característica sua formação advinda de entidades formadas por médicos - sendo muitas vezes de estrutura societária de capital fechado e/ou familiar -, instituições religiosas ou hospitais de comunidade, o que evidencia dois grupos de oportunidade no setor a serem trabalhados: eficiência na gestão e pilares de governança corporativa. O primeiro ponto é ligado diretamente à parte de gestão operacional , uma vez que para se reduzir gastos no setor de Saúde é necessário se trabalhar a maior eficiência dos processos.
 
O aumento da eficiência pode ser mensurado e ampliado em toda a cadeia, desde o prestador de serviços, como hospitais e clínicas, até a parte médica: com tratamentos, processos assistenciais formatados (planos terapêuticos) e tecnologias adequadas. Assunto antes negligenciado, a profissionalização do modelo de gestão e das estruturas corporativas está ligado diretamente a governança corporativa, vista como a nova onda no setor de Saúde.
 
Por meio de seus pilares: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, a governança ajuda as organizações a implementarem uma sólida estrutura de controle e monitoramento, o que gera um melhor relacionamento entre as partes interessadas - societária, prestadora de serviços e comunidade. O que gera, por sua vez, a eficiência operacional e a criação de valor, uma vez que seus processos e controles passam credibilidade ao mercado e se mostram atrativos para uma injeção de capital, o que impulsiona o desenvolvimento dessas organizações.
 
Contudo, é preciso desmistificar que as boas práticas de governança devem ser aderidas apenas pelas grandes empresas. A governança é acessível e deverá, cada vez mais, ser para todas as organizações. Para isso, é importante ressaltar que as empresas de saúde menores devem ter a governança de acordo com seu estágio de desenvolvimento e maturidade para trabalhar a relação entre sócios, partes relacionadas, transparência e responsabilidade corporativa.
 
As empresas do setor devem ser ainda mais críticas quanto a sua atuação e impacto na comunidade, devido ao serviço prestado. Com tamanha responsabilidade corporativa é ainda mais clara a necessidade de aderência às boas práticas, sejam elas estruturadas em processos mais ou menos sofisticados. A implementação da governança é uma jornada em constante evolução. 
Luiz De Luca,

é coordenador da Comissão de Governança em Saúde do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e superintendente corporativo do Hospital Samaritano de São Paulo.

Combustível para o crescimento
Combustível para o crescimento

Matthew Govier

Accenture Strategy

Empresas precisam encontrar o combustível para o próprio crescimento, principalmente em tempos de crise. Isso significa que é preciso descobrir onde é possível reduzir custos para aplicar recursos em algo que dê um retorno melhor. É encontrar lugares onde há desperdício de dinheiro - ou seja, onde há um retorno baixo do que se gasta - e realocar esses recursos em um investimento que dê um retorno melhor.
 
Nossos clientes têm pedido para encontrar essas oportunidades. Em nossa metodologia, que chamamos de Orçamento Base Zero, buscamos, em primeiro lugar, reduções de custo que não tenham efeito “bumerangue” (reduz-se o custo hoje e amanhã ele está de volta, até em dobro).
 
Para ser sustentável, é preciso direcionar esse programa de redução. Ele precisa ser exequível, com uma boa governança interna, com clareza a respeito de quem faz o quê. Precisa também dar visibilidade para quem está gastando quanto, onde e por quê. Por fim, implica em comparar esses custos - tanto dentro quanto fora da companhia - e ainda definir metas que as pessoas têm que perseguir. Essa é a primeira fase do direcionamento.
 
Quando partimos para a segunda fase, trabalhamos muito a governança da empresa. Em nosso modelo, criamos uma matriz dentro da companhia, composta, de um lado, pelos patrocinadores dos grupos de despesas e, de outro, pelos líderes das entidades existentes na companhia (unidades de negócio ou departamentos).
 
Por exemplo: um diretor pode patrocinar a gestão de custos de manutenção em todos os negócios da empresa, além da unidade da qual ele pertence. No novo modelo de governança, esses patrocinadores recebem a responsabilidade de zelar pela boa gestão de custos de seu respectivo grupo de despesas. Certificam que políticas estão sendo seguidas, trazem novas idéias e questionam o “status-quo”.  A interação entre os patrocinadores e os líderes de entidades cria uma tensão positiva que incentiva os colaboradores a economizarem dinheiro.
 
Por fim, o que vai garantir a sustentação desse modelo é inserir a redução de custos dentro da cultura da empresa. Criam-se, por exemplo, incentivos de remuneração variável para quem atingir as metas. Treinamento e comunicação também são componentes chave. O modelo de governança e as rotinas de acompanhamento do orçamento são detalhados e os sistemas de informação adaptados a este modelo, para que o monitoramento dos objetivos ocorra de forma transparente e disciplinada.
 
Quando deixamos para fazer cortes de custos em tempo de vacas magras, o risco é cortar também os bons investimentos, aqueles que dão bons frutos. Por isso é importante não tratar somente o sintoma, fazendo cortes de custos mal planejados, e sim implementar uma nova governança que possibilite otimizações contínuas e sustentáveis. Independente do momento, é importante implementar um modelo que incentive comportamentos frugais e que produza, no curto e no longo prazo, o combustível necessário para investir no crescimento da empresa.
Matthew Govier,

diretor da Accenture Strategy, com 14 anos de experiência em fusões e aquisições, planejamento estratégico, redução de custos, gestão de performance e sustentabilidade nos setores de Bens de Consumo, Energia, Químico, Petroquímico, Recursos Naturais e Agronegócios.

Convite à inovação
Convite à inovação

Luiz Edmundo Rosa

ABRH-Brasil

Existem várias formas de reduzir custos, sem necessariamente reduzir pessoal. É possível fazer isso, por exemplo, melhorando a produtividade dos trabalhadores. A partir deste método, as pessoas que saem não são repostas e, assim, melhora-se o rendimento dos que ficam. 

No Brasil, temos pouca experiência em formar pessoas polivalentes, que conseguem ir além do habitual. O desafio é reorganizar o trabalho de forma inovadora. Quando as tarefas são feitas de forma mais inteligente, consegue-se reduzir custos pela não reposição de trabalhadores. Essa é a maneira mais suave fazer essa redução.

A segunda alternativa é atuar sobre os principais custos de Recursos Humanos, além da própria folha de pagamento. O segundo maior custo de uma empresa é com assistência médica. Em épocas de crise, esses custos tendem a aumentar, pois as pessoas estão sob pressão e com medo de perder o emprego. Com a própria redução dos quadros pelas empresas, a carga de trabalho aumenta de maneira desordenada e as pessoas acabam usando mais os planos médicos, o que faz os custos subirem.

A crise é sempre um convite para as empresas inovarem e pensarem diferente. Hoje, a maior parte do que uma empresa gasta na área da saúde é com planos médicos. E nós estamos no caminho errado quando não investimos para evitar que as pessoas tenham doenças. É preciso investir mais na promoção da saúde e na prevenção.

Também a falta de diálogo faz com que as pessoas fiquem tensas. Em tempos de crise, é muito importante que a área de RH e a liderança da empresa estejam mais próxima das equipes e mantenham o diálogo. 

Às vezes, o caminho para diminuir a tensão é muito simples. Depende de a empresa falar a verdade e não deixar o clima de boataria predominar, pois isso também se reflete nos custos. 

Comunicar-se bem com as equipes é mais barato. A falta de comunicação reduz a produtividade, além de reduzir a autoestima das pessoas e não ajudar a resolver os conflitos internos. Portanto, cortar pessoal é a forma mais simples de reduzir custos, mas não a mais eficiente. 

Luiz Edmundo Rosa,

diretor da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) - Brasil

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