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Economia & Negócios

Qual a importância da governança corporativa para as empresas?

ESTADÃO ECONOMIA,

20 de Outubro de 2014 | 00:00
Atualizado 20 de Outubro de 2014 | 19:04

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Danos causados por crises e escândalos financeiros reforçam a importância da aplicação dos conceitos de governança corporativa, tanto nas empresas públicas quanto nas companhias privadas. Princípios de transparência na gestão, equidade entre os públicos interessados nos negócios das companhias (stakeholders), prestação de contas à sociedade e responsabilidade corporativa vem ganhando cada vez mais espaço em discussões na academia e no mercado.

Mas, afinal, qual é a importância de uma instituição ter bons padrões de gestão? Ao longo das próximas semanas, membros de conselhos de administração e executivos listarão os principais pontos. Dê também a sua opinião no campo de comentários!

 

 

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Sandra Guerra

IBGC

Governança Corporativa é um assunto que passou a ser discutido de maneira mais profunda a partir dos anos 2000, após graves escândalos empresariais. Casos como o da falência da Enron - uma das empresas americanas de maior visibilidade no início daquela década, e que quebrou após serem descobertas fraudes que visavam distribuir gorda remuneração aos seus executivos - evidenciaram o valor das boas práticas de administração e a necessidade da transparência, da prestação de contas e da equidade corporativa nos negócios. A crise de 2008, originada no uso de derivativos de alto risco, também reforçou a importância da responsabilidade e diligência de fato na alta cúpula das organizações, uma vez que modelos aparentemente exemplares de Governança se mostraram frágeis.

O conceito se refere a tomar decisões, controlar sua implementação e distribuir os seus resultados de maneira justa para as diferentes partes interessadas envolvidas. A boa governança é orientada para a criação de valor no longo prazo, preservando o equilíbrio entre os interesses dessas mesmas partes.

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é pioneiro em trazer luz para o tema. Quando foi fundado, em 1995, a expressão da língua inglesa "Corporate Governance" sequer possuía similar em português.

Os escândalos e as crises financeiras tiveram um lado positivo: reforçaram a importância das boas práticas na administração e mostraram o quanto a aplicação desses conceitos é fundamental para as organizações criarem e prevenirem a destruição de valor ou mesmo sobreviverem em tempos ruins. O tema não abrange somente grandes empresas de capital aberto ou fechado. É fundamental também para companhias estatais, para o terceiro setor, e até para pequenas e médias empresas. Os princípios da boa Governança se aplicam a todas elas. É o modelo adotado que deve estar em equilíbrio com os desafios da organização.

As boas práticas possibilitam a redução nos custos de capital, seja pelo melhor preço obtido pelas ações, no caso das companhias listadas em Bolsa, ou pelas melhores condições de contratação de empréstimos, para as empresas fechadas. Nos dois casos as empresas ficam mais atraentes para os fornecedores de capital, pois têm exposição ao risco reduzida e representam menos incertezas.

A criação de valor é tecida a partir de um ambiente de confiança e de uma perspectiva de longo prazo que leva em consideração o ambiente e a sociedade. Quando confio, não preciso descontar a incerteza no preço. Isso se aplica a um investidor assim como a um profissional que aposta o seu maior capital, seu tempo e seu talento, atrelando seu destino ao de uma empresa.

No caso de sociedades familiares, de capital fechado, os processos de sucessão, a instituição de um conselho de família, a separação da administração dos bens da família daqueles da empresa diminui o risco de conflito de interesses, contribui para a perenidade da empresa e também aumenta a confiança de todas as partes interessadas. Para empresas menores ou organizações sem fins lucrativos, as boas práticas de Governança se traduzem em benefícios que agregam valor à imagem das instituições, favorecendo suas iniciativas e a atração de recursos.

Mas é preciso olhar de perto a Governança das organizações. Nem sempre a Governança divulgada corresponde à Governança adotada de fato. A Governança que funciona melhora as empresas, favorece mercados e deixa economias mais estáveis. A atitude de conformidade às regras da boa Governança apenas nos levou à governança do "parecer ser", enquanto buscamos a Governança do "ser": a boa Governança para valer nas organizações que é consistente e cria valor de forma sustentada.

Sandra Guerra,

primeira mulher a comandar o Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Foi cofundadora do IBGC em 1995 e é mestre em administração de empresas pela FEA/USP, além de sócia-diretora da Better Governance e coordenadora do Companies Circle da Latin American Corporate Governance Roundtable. 

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Plínio Musetti

Natura

O tema governança corporativa vem ganhando importância no Brasil e no mundo. Cada vez mais empresas buscam estabelecer processos que garantem uma boa governança em todos os âmbitos organizacionais, adotando, inclusive, práticas internacionais como referência.  Prova disso é o recente congresso internacional de governança corporativa, realizado no Brasil.

Na ocasião, foi possível observar que mesmo organizações menores e até companhias de capital fechado têm dedicado tempo e alocado recursos para criar sistemas robustos na área. A razão de tal movimento deve-se, principalmente, ao fato de que empresas que exercem uma boa governança tendem a contar com melhores resultados no curto, médio e longo prazos.

O árduo e enriquecedor processo de discussão e o relacionamento estreito que deve existir entre os acionistas e os executivos no conselho de administração contribuem para a tomada de decisões mais apuradas e assertivas. 

Lembro, no entanto, que exercer a governança corporativa em, sua plenitude, pressupõe levantar temas estratégicos pertinentes à organização e abordá-los em fóruns apropriados, privilegiando a discussão em profundidade para garantir mais qualidade nos processos de decisão. 

As empresas brasileiras, em especial as de capital aberto, têm o desafio de transformar seus conselhos de administração em órgãos ativos, legítimos e qualificados, que as ajudem a desempenhar cada vez melhor o seu papel, dentro de um ambiente construtivo e de diálogo, gerando valor para toda a cadeia com a qual se relaciona.

Plínio Musetti,

presidente executivo da Elevadores Atlas S.A., de 1992 a 1999, e da Elevadores Atlas Schindler S.A. até 2002. De 2002 a 2007, foi sócio do JP Morgan Partners, braço de Private Equity no Brasil e América Latina. Ocupou posições executivas e em conselhos de administração de empresas investidas pelo JP Morgan Partners, tais como Vitopel, Diagnósticos da América S.A. e Latasa. Em maio de 2010, tornou-se sócio gestor da Pragma Patrimônio e posteriormente da Janos Holding. Atualmente, é presidente do Conselho de Administração da Natura e membro dos Conselhos da Raia Drogasil S.A, da Adecoadro (empresa listada no NYSE) e da Portobello S.A.

Governança e desafios
Governança e desafios

Chieko Aoki

Rede de hotéis Blue Tree

Ética, transparência, equidade, seriedade e responsabilidade são características que devem fazer parte da gestão de toda empresa e a adoção de boas práticas em governança corporativa é necessária e desafiadora. Nesse aspecto, além da estruturação de um sistema de gestão com indicadores, processos, normas, política e avaliação de riscos, norteando as diretrizes e os planos de ação assim como o engajamento de colaboradores, é essencial a cultura organizacional fundamentada em valores, como a confiança, estabelecendo sólida credibilidade às pessoas e à forma como a organização executa as suas atividades. 

Em todas as organizações, sejam grandes ou pequenas, iniciantes ou consolidadas, a governança corporativa é ponto inegociável. A transparência e clareza de objetivo das empresas é elemento que dá segurança a todos os stakeholders, mesmo com as incertezas econômicas e políticas. A cultura de confiança permite que as empresas visualizem oportunidades aparentemente não visíveis, pois a governança corporativa funciona como alavanca onde o foco não é o de resolver problemas, mas de explorar oportunidades.   

Na Blue Tree, temos um forte DNA de inovação e qualidade, que permeia todas as nossas ações, e uma gestão estruturada para viabilizar maior rentabilidade e valorização dos empreendimentos administrados. Esse trabalho tem como alicerce a metodologia Kaizen (sistema de produção adotado pela Toyota), que adaptamos às nossas necessidades, que consiste em buscar a melhoria contínua. Os indicadores de qualidade, aliados à gestão de risco e ao nosso DNA, nos permitem ver cada problema como uma oportunidade de melhoria ou inovação, buscando soluções que nos façam dar saltos em ideias, fugindo das amarras do hábito.  Temos uma prática que chamamos de "Plus One Thinking" ou "Pense mais Um" onde continuamente exercitamos a nossa mente a buscar soluções positivas que surpreendam e encantem as pessoas. 

Assim, com a governança corporativa, compreendemos qual é o nosso horizonte, os meios mais eficientes para atingí-lo e as oportunidades de melhoria e inovação que surgem durante o trajeto. A perenidade dos negócios em um mundo tão dinâmico e globalizado só é possível com uma gestão que respeita as metas e as iniciativas de cada um dos stakeholders, com confiança e sentimento de unidade, de realização juntos. 

Acredito que a governança corporativa tem a grande função de estabelecer regras não de controle, mas de fortalecimento da responsabilidade individual e das empresas junto à comunidade interna da organização, da sociedade e do país junto às comunidades internacionais. Resumindo, governança corporativa deve servir para o fortalecimento do respeito ao próximo e ao sentimento de união e de pertencer das pessoas aos objetivos de valor das empresas. 

Chieko Aoki,

fundadora da rede de hotéis Blue Tree, é conhecida como dama da hotelaria. Foi eleita a segunda mulher de negócios mais poderosa do Brasil, pela revista Forbes, e uma das principais executivas da América Latina, pela Latin Business Chronicle. Atualmente, a rede hoteleira administra 23 hotéis em 17 cidades do país, e tem contratos assinados para passar a administrar, até 2017, 13 novos empreendimentos.

Combate à corrupção
Combate à corrupção

Gustavo Lucena

Deloitte

Pesquisa recente do Instituto dos Auditores Internos (IIA Global, na sigla em inglês) aponta que em 2015 aumentará o porcentual de trabalhos relacionados à governança corporativa. Este é mais um nicho em que a auditoria interna pode mostrar seu valor aos mais diversos públicos que se relacionam com as organizações. Os processos de que tratam esse campo de atuação têm um papel fundamental para ajudar as organizações a se estruturarem e a protegerem seus acionistas e executivos.

A auditoria interna deve compreender a atitude e a tolerância do conselho de administração e da gestão executiva para riscos de suborno e de corrupção, avaliar se essa atitude é suficientemente restritiva e não motivada dentro da empresa, e validar se essa atitude tem sido devidamente comunicada em toda a organização. Como tal, a auditoria interna deve examinar a estrutura de governança e as responsabilidades de fiscalização e supervisão relacionados com programas antissuborno e anticorrupção.

Aqueles que acham que a Lei 12.846/2014, conhecida como Lei Anticorrupção, é assunto exclusivo dos departamentos jurídicos cometem um grande engano.

A Lei Anticorrupção entrou em vigor no final de julho, após seis meses de sua publicação. Ela vem para acompanhar a tendência internacional, na qual não apenas se vê aumentado os convênios entre países no que diz respeito ao intercâmbio de informações sobre corrupção e lavagem de dinheiro (o Brasil ratificou em 2005 a Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção) como também a aplicação de leis específicas, como o ato contra práticas de corrupção estrangeiras dos Estados Unidos (FCPA) e o ato anticorrupção do Reino Unido (UK Bribery Act). Existem leis específicas também na China, Rússia, Canadá, Chile e Colômbia.

A lei brasileira é ampla: aplica-se a quaisquer sociedades empresárias e sociedades simples, independentemente da forma de organização ou modelo societário adotado;  fundações, associações de entidades ou pessoas, ou sociedades estrangeiras, que tenham sede, filial ou representação no território brasileiro, independentemente do tamanho da operação (aplica-se, por exemplo, apenas a uma empresa que só possua departamento comercial no Brasil ou que tenha uma operação temporária relacionada às Olimpíadas). E, além de ampla, é severa: a multa pode chegar a 20% do faturamento bruto ou 60 milhões de reais caso não se possa determinar o valor do faturamento. Além disso, exige, entre outros, a publicação de extrato da sentença em meios de comunicação de grande circulação, e inscreve a organização no Cadastro Nacional de Empresas Punidas (CNEP), incluindo razão social, tipo de sanção aplicada, data de aplicação e vigência.

Na aplicação das sanções são levados em consideração como fatores atenuantes a existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria interna e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta no âmbito da pessoa jurídica.

Na prática, isto significa ter um robusto programa de compliance (cumprimento de regras), que compreenda, ainda que não exclusivamente: objetivos claros, independência, direito de acesso à informações, autoridade e responsabilidades, comunicação com reguladores, reportes periódicos ao comitê de auditoria e/ou ao conselho de administração e metodologia baseada em riscos.

E é aí que a auditoria interna tem um papel fundamental: ajudando as organizações a estarem aderentes à Lei, não apenas auxiliando na estruturação da governança (resguardando obviamente sua independência) como também na revisão de seus processos.


*Colaborou Fabiano Castello, Diretor da área de Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais. 

Gustavo Lucena,

sócio da área de consultoria em gestão de riscos empresariais da Deloitte, dedicado aos serviços de Governança, Auditoria Interna e Compliance. Um dos fundadores do Instituto de Compliance e Integridade Corporativa (ICIC), membro do Comitê de Compliance da ABBI, escritor de 2 livros (tesouraria e câmbio) junto a Febraban além da Cartilha de Compliance junto a ABBI e do Manual de Compliance - Preservando a boa Governança e a Integridade Corporativa vendido pela Editora Atlas e atuante no mercado financeiro já há 20 anos.

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